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有限的。
从华为3G投入50亿人民币持续多年却不见效益的教训之中任正非深刻地认识到，目前IT技术发展的速度已经超越了对IT技术的需求。他在访问美国的时候与美国IT业界的朋友们一起交流，许多人和他有比较一致的看法，认为十年之内硅谷很难复苏，而美国大公司破产的浪潮也刚刚露出冰山的一角。正是基于上述对产业发展的认识，任正非提出：“在资源和生产过剩的情况下，竞争的要义是什么？就是看谁的质量好、服务好、成本低。”因此，华为将提高运营效益，在保证产品和服务质量的前提下控制成本作为近几年发展的主要策略。
但是仔细研究一下就会发现，任正非对IT产业的分析还是存在一些片面性。任正非所说的IT需求过剩的情况的确出现在以硬件为核心的网络设备产品上，这也是对华为以及大多数以硬件为主的电信设备制造商影响最大的地方。但是，如果从业务层面进行分析，需求过剩的情况并没有出现，以Google等公司为代表的网络业务公司的崛起证明，电信增值及互联网业务的发展才刚刚兴起。
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第十二章华为的4道难题（7）
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从硬到软
在对产业发展的认识上面，IBM这家百年老店又一次成了华为的老师。自1993年郭士纳担任CEO以来，IBM的产品结构一直在发生变化。从1994年收购莲花公司开始，到2002年将普华永道收入其全球服务部，IBM由原来的“超硬”变得越来越“偏软”。在筹划数载将PC业务成功脱手之后，IBM的业务收入中软件和服务的比例已经占到了总收入的70％以上，而且这个比例还在逐渐地扩大。IBM在发展软件的过程中，非常重视业务中间件的开发。在IBM看来，应用软件虽然市场巨大，但产品的差异性也越来越大，市场已经划分得非常精细。
在这方面，大企业没有任何优势，但连接操作系统与应用软件之间的部分存在一系列平台软件，也就是业务中间件，这些对于一家从硬件系统起家的大企业而言就具有很大的优势了。而且，随着应用业务的迅速发展，中间件的需求也会不断增加。IBM的另外一个大的构想就是成为全球IT建设的总架构师，在成功收购普华永道管理咨询业务之后，它可以为客户提供从管理咨询到业务咨询，再到IT系统架构的全套解决方案，然后将解决方案中的具体软件和设备分包，由IBM及其战略联盟中相应的合作伙伴共同搭建。
同样，华为所处的电信业务网也可以分为基础网和业务网两个基本层面（见图12…2）。华为目前的产品，如光传输、窄带/宽带交换、移动通信等网络产品都属于基础网部分，而智能网、OSS（运营支撑系统）等属于业务网。如果将整个电信网络比做鸡蛋的话，基础网就是蛋黄而业务网就是蛋白。正如任正非所分析的那样，由于客户前期投资的过剩以及网络更新换代速度的减慢，基础网络的建设短期内很难有大的增长，包括华为在内的许多基础网络设备的厂家都将面临利润减少和价格竞争日趋激烈的局面，虽然由于华为目前的成本较低，在与国际企业的竞争中也会有很大的机会，但是从长远看，这种机会不会给华为的持续成长带来长期的贡献。
图12…2电信网络的两个基本层次
从另一方面来看，电信业务网的发展却还有很大的空间，而像爱立信这样的世界级企业已经率先完成了向业务网的转型—比运营商更懂业务的他们已经开始帮助运营商打理业务了。2005年12月，爱立信与和记黄埔旗下的3G英国有限公司（Hutchison3GUKLimited）签下了总价值18。7亿美元的合同，爱立信将为3G英国有限公司管理英国的网络和工厂基础设施，这份合同也是目前电信行业内数额最大的管理服务合同之一。在此之前，爱立信已经与和记电讯在意大利和澳大利亚签署了类似的服务外包合同。目前，全球已经有40多家运营商将自己的网络和工厂基础设施外包给爱立信管理。爱立信CEO思文凯表示，管理服务已经成为一种全球的潮流，因为它可以有效地提升运营商的市场竞争力。而爱立信正在挖掘其中的金矿。其他的世界级的设备商也已经注意到了这种发展趋势，像诺基亚也已经成立了一个独立的服务部门。
为了适应电信行业的新变化，华为在产品线上也做了很大的调整。一方面，华为将电信核心网业务整合成完整的解决方案，另一方面则计划将业务网分拆出去独立发展，这些看似矛盾的举措其实有着背后的逻辑。核心网是电信的基础业务，同质化竞争的倾向非常明显，未来成本将成为各家厂商几乎唯一的竞争优势，因此只有整合在一起才会有成本优势；业务网是未来的希望所在，必须加大资源投入，并且以新的运作模式独立发展。
目前，华为已经将原来分散的光网络、接入、数据通信等产品线整合成一个完整的网络解决方案；2G、3G、无线接入等产品也被全部注入移动解决方案当中。针对业务网，华为内部成立了独立于网络和移动之外的业务与软件产品线，已经开发出了如IPTV、ICT等应用类型的产品。目前，这条产品线已经拥有了3000多名员工，并且还在扩充。据了解，华为已经准备在业务与软件产品线的基础上成立一家独立的子公司—华为软件，并且计划收购一些知名的电信软件和解决方案供应商。
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第十二章华为的4道难题（8）
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但是，从目前来看，华为的调整还没有完全到位。近几年来，华为在业务网方面开展得并不是很顺利，其中很大的原因在于华为的发展策略和赢利模式。如果说基础网逐渐走向成本竞争的话，那么业务网却是另外的一种赢利模式，就是以不断的创新和提升附加价值为主导。而当一家企业同时运作两种商业模式的时候，就很容易产生问题。
从商业模式来看，我们可以把全球的电信设备商分为三大类：第一类公司是依靠产品的性价比取胜的，华为基本上属于此类；第二类公司已经能够为客户提供集成和综合解决方案，包括Turnkey（交钥匙）工程，华为正在向这个方向努力；而第三类公司则能够为客户提供整个运营层面的咨询服务，例如爱立信为英国3家公司管理3G网络，在中国长期有6名专家为中国移动提供运营咨询服务等。对于运营商来说，它一般不会只使用一家公司的产品，任何一家设备商在其采购额中的份额都很难超过50％。即使想超过30％也很难，除非你具备第三类公司的能力，能够将公司的所有产品全部融入客户的解决方案并实现与客户运营层面的全面对接。
“我们不应该以自己的产品满足运营商50％的需要，而是应该以150％的产品来满足他们100％的需求。这就需要我们将别人的产品和服务集成到我们的解决方案之中。”一位华为的高层认为，“再进一步，将来华为甚至逐步发展到不是自己生产但是却可以获取更高的价值。到那时候，我们才可以说我们真正在向IBM靠拢。我的意思是说，我们已经完成了从产品型企业向平台型企业的转变，现在正从平台向解决方案发展；而要从解决方案变成完全的服务型企业，将会是难上加难。这需要整体思路上的转变。”
商业模式转变首先是人的转变
转变的难点，首先就是包括高层在内华为现有员工的观念，虽然任正非一直强调关注客户需求，但是华为人对客户需求的理解和认识却依然肤浅。德意志银行（DB）一位资深电信分析师讲述了一个故事：他曾参加某国际一流运营商召集的3G网络发展工作会（Workshop），华为也在其中，当客户问到“如何帮助客户增加收入”，华为人的回答是“用我们的设备”；用户再问“如何减少成本”，华为人的回答依旧是“用我们的设备”；客户又问“如何做需求引导和提升业务能力”，华为的回答还是“用我们的设备”。于是客户只能认为华为人没有听懂他们的意思，甚至德意志银行的这位分析师也这么认为。
“Wehearyou”（我们倾听你的需求）是华为在海外市场使用率很高的一个宣传用语。但是倾听只是一种被动了解和理解客户的方式，实际上，今天电信市场上往往是客户有需求时，企业再跟进就晚了。华为应该做到的是真正理解客户，与客户一起来了解客户所面临的挑战和压力。因此，“Wehearyou”应该改为我们理解了你们的需求（Weund