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造性地发展。
在人们一般的认识当中，任正非是一位相当武断，特立独行的企业家。但是，与任正非共事的人却会发现，任正非实际上是一位非常愿意学习，并勇于面对并改正自己错误的人。
2000年，任正非极力支持的内部创业对华为的军心和发展带来了重大的危害。为了挽回损失，任正非采取了许多“亡羊补牢”的措施。通过宣传鼓动、个别劝说以及物质激励等方法，让当时出走的很多人又回到了华为，其中就包括毛生江、袁曦等原市场部高层，甚至就连与华为打过股权官司的黄灿也回到了华为，2006年又终于迎来了李一男等港湾将士的回归。任正非在小灵通上决策的失误给了竞争对手重要的发展机会，经过几年的反思，任正非也终于认识到了这一点。2003年，华为悄然“杀入”行将没落的小灵通领域，而这个迟到多年的决定让本来已经形势严峻的UT斯达康更加快速地走向了亏损。
任正非并不在意否定自己的错误，而把它看做是一种提高。1998年，华为的新员工培训基地选在了深圳东湖附近的市委党校，任正非在一次视察新员工培训工作情况的时候，刚刚一坐下，就对在场的培训管理人员说：“你们知道不知道，我为什么比你们水平高？”大家都被这个问题给问愣了，沉寂了差不多一分钟的时间，才有人回答说不知道。
任正非就自我解答道：“原因就是我能够从我的每一次经历，不论是成功或是失败中，汲取到比别人多一点点的东西。因为我经历的事情比你们多，而每一次的收获也比你们多，我的水平也就自然会比你们高。”很多年之后，当时在座的有些人，依然把任正非当年的这段话作为自己人生的座右铭。
实际上，任正非辩证思维中的“自我否定”主要来自于他过人的学习精神。任正非是一个读书狂，每年读的书比华为那些二三十岁的年轻人读的书还多。1996年春节前夕，任正非让公司买了数千本原联想公司企划办主任陈惠湘写的《联想为什么》，在讲话中也经常引用柳传志的那句名言：“撒上一把土，夯实了，再撒上一把，再夯实。”
1998年，任正非又送给华为副总监以上的高层管理者一本施振荣著的《再造宏》；当时这本书在大陆还没有出版发行，他是专门从香港买回来的台湾版。当华为培训中心请他推荐学习参考书的时候，任正非就将英特尔前任CEO安迪·格鲁夫那本著名的《只有偏执狂才能生存》介绍给他们。在推动华为变革管理过程中，任正非也经常引用格鲁夫的经典名言：“世界上唯一不变的就是变化。”
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第二章任正非（10）
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2002年的时候，华为总裁的办公室内经常会突然传出一阵震耳欲聋的“噪音”。外边的人仔细听，才能辨别出办公室里面有人正在朗读英语。虽然任正非的英语发音实在是不敢恭维，但他的那股子精神却难能可贵。任正非在一次公司总裁办公会议上就说：“几年之后，华为董事会的官方语言一定是英语。”话外的意思就是，我这么一大把年纪还学英语，你们这些年轻人就自己看着办吧。
每次与国际著名企业高层的交流也是任正非不愿错过的学习机会。2001年年底，IBM大中华区总裁周伟来华为访问，这也是周伟每年一次的例行性大客户拜访。在稍加寒暄之后，任正非的第一个问题就直接“跑题”，他想了解IBM如何看待路由器技术未来的发展趋势，路由器和服务器的可替代性这些非常专业的问题。近几年的时间里，任正非差不多有一半的时间在国外，除了拜访全球的大客户之外，还有一个重要的主题就是与国际同行企业的领导人进行交流，希望从与那些业界领先者的谈话中，增加自己对未来IT产业发展的理解和认识。
强调学习并且一直在学习的任正非，随着企业规模的发展和经验教训的积累，近几年其思想一直在转变，对于一个已经60多岁的人来说，这种思想的变化更加难能可贵。2000年之后，任正非开始明确提出了所谓“灰色”的理念。灰色就是黑与白、是与非之间的地带；灰色的含义就是不走极端，在继承的基础上变革，在稳定的基础上创新，在坚持原则和适度灵活中处理企业中的各种矛盾和悖论。这体现了任正非通过多年的学习和实践，对于辩证法和“否定之否定”哲学思想的进一步理解。而这种思想的转变也带来了华为内部文化的一次大规模调整。
任正非曾经是“群众运动”的倡导者。20世纪90年代，从“市场部集体辞职”、“华为基本法”的大学习，“产品开发反幼稚”的大讨论，到“无为而治”的命题作文，高层发起、自上而下、层层推进式的群众运动成了华为变革的招牌模式。“运动”一般以任正非一篇著名的讲话为中心点，衬托着其他公司高层人士的发言，接着就是全员的学习和讨论，以及正面人物的宣传，反面人物的警示等等。
这种群众运动确实起到了神奇的功效。首先，它练就了员工的政治头脑。那些以前不爱学习公司文件的年轻人，现在都会抢在第一时间阅读任正非的讲话稿或文章。大家明白，声势浩大的运动背后，领导讲话的字里行间，都可能预示着某种变化。只有认真学习、深刻领会，并在行动上有所表现，才能跟上形势，顺应公司发展的要求。
运动的功效虽大，但弊端也逐渐暴露出来。狂热的宗教式“洗脑”对于刚步入社会的年轻人来讲作用非常的明显，但运动一多，效果就会大打折扣。“老运动员”们都有“一叶知秋”、提前感知运动来临的本领，在运动过程中也能从容地把握局面；如果不能顺势而上，至少也要独善其身。因此，领导在上面使劲地吆喝，下面就会紧跟着附和，表面文章也就多了起来。
运动激发了活力，传递着压力，但激情过后却难免会留下来一些“后遗症”。集体辞职就带着浓厚的“人治”色彩，基本依靠企业家的“慧眼”来选拔人才，轰轰烈烈的背后却没有明确的更替标准和可靠的人才评价数据可以依循，很多“下岗干部”还是“口服”而“心不服”。后来的一些运动更被一些“识时务”者与当年的“文革”相提并论，看做高层以运动为名达调整之实的手段，将管理变革看成了政治家的权力运动。以经营为本的企业出现了“务虚”的苗头。
而时代的发展也在让任正非看到有些“华为特色”必须开始变化。近年来，华为的员工从1998年的9000多人，已经发展到了2005年的30000余人。每年平均会有3000多名新员工加入。这些员工中有很多都是1980年后出生的，并不知道“运动”是什么东西。甚至许多新员工就问自己的上司，怎样才能变成“烧不死的鸟”。
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第二章任正非（11）
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此外，新员工们对华为的部门学习模式也很不习惯，一到组织学习的时候，他们一般都很少发言，有位新员工私下就说：“我们的学习会更像是宣誓大会，重在表态而不是相互交流提高。”同时，国际化的进程也让越来越多的海外华人甚至是外籍员工出现到华为队伍中，仅华为印度研究所就有六七百名印度籍员工。一到开会的时候外籍员工就开始犯怵。一位在美国工作多年的员工说：“关键不是语言上的障碍而是沟通模式的差异。西方文化背景下喜欢直截了当，而中国人却是委婉曲折的表达，必须不断地去猜才能逐渐理解上司的意图，而如果万一猜错的话，后果自然不堪设想。”中国社会环境的巨变和华为国际化进程的加速，也让任正非开始重新思考企业文化变革以及企业文化变革方式。
2000年之后，任正非开始否定原有的“运动模式”，开始有意识地减小表面的“运动量”。特别是从IBM引入集成产品开发、集成供应链之后，华为传统的狼性文化与西方规范的商业文化开始交织在一起，在渐渐向西漂移的变革过程中，任正非开始体现出高层管理者的“走钢丝”艺术。
任正非所做的一切，就是为了在经历了创业期和高速发展期之后，寻找华为持续生存的路径。他希望华为既要摆脱创业时期的“幼稚和冲动”，又要防止导致大企业走向衰亡的“僵化与麻木”；既要承认企业家在引领变革中的关键作用，同时也要避免形成对某个“救世主”的依赖。
任正非在内部会议上说：“我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步�