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在人们的心目中，“艾德熊”被视为美国传统饮食文化的代表，核心产品就是乐啤露和热狗，很多中国消费者对这两款产品也很认可。艾德熊头几年还不错的经营业绩也证明了艾德熊本身的产品还是相当有吸引力的。而且，因为它的定位与麦当劳和肯德基有很大不同，因此，许多人觉得到艾德熊用餐比去麦当劳和肯德基更有品位。但北京艾德熊在经营上却没有坚持这个差异化路线，反而开始逐渐跟风麦当劳和肯德基，推出鸡翅类产品，走儿童市场的文化定位。但它的品牌知名度和推广力度却比不上麦当劳和肯德基，仅仅8家连锁店的规模显得势单力薄，于是，失败不可避免。
我们再来看一下德克士的战略成功：当主流城市没有办法跟主要竞争对手对比的时候，一定要在局部地区取得突破，不管是时间、产品或者是成本上。所以，在部分二级、三级的中国内地的市场，德克士甚至比麦当劳、肯德基表现的都要好。
☆、第二节 执行系统（1）
建立全面执行系统
许多人做出了决策，但由于没有得到执行，没有得到有效落实，这是很遗憾的。这种现象非常普遍。这也是近段时间以来，无论是外国的关于执行力方面的书籍，还是中国的讲授执行力方面的讲师，都特别受追捧的原因。
执行力可分为狭义与广义，狭义的执行力可以是指一个人的执行力或某一件事的执行力等；广义的执行力是指一个组织、一个企业的执行力，也即企业、组织在达成目标过程中所有影响最终目标达成效果的因素。对这些影响效果的因素都进行规范、控制及整合运用的话，那么企业就可提高执行力。
进入21世纪后，执行力将对一个企业的发展起着越来越重要的作用，它将是构成企业竞争力的重要组成部分，从而成为决定企业成败的一个重要因素。如果没有执行力，无论战略蓝图多么宏伟或者组织结构多么科学合理，都无法发挥其本身的威力。在激烈的市场竞争中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。执行力是使企业达成计划和目标的必然途径，因而也是管理的一项重要任务。
目前许多企业老板在日常运营管理上存在的主要问题有：缺乏有针对性的经营计划与预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；缺乏一套科学、有效的绩效考核方法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。
所以要真正地提高企业的执行力，使企业的运营高效快捷，对市场的反应灵敏，企业就必须建立起一套完善的执行系统。具体构成是：执行的计划与预算系统、执行人的岗位职责系统、执行效果的检查系统与执行结果的考核系统。这是保障战略执行力的制度系统。只有这种制度建立好了，战略才能真正实现目标。
◎ 麦当劳的执行系统
作为一个执行系统，更大的构成要素是在于流程。当一个企业卖产品的时候，我们说它还不是一个稳定的企业。如果能够卖出一个系统和流程，那是经营的最高境界了。企业经营最关键最核心的元素就是流程。
下面我们就来看看麦当劳的执行系统。
1． 只专注于一件事
麦当劳是比较专注的企业。给麦当劳供应土豆的企业一年销售额是50亿美金，为什么麦当劳自己不种土豆呢？事实上麦当劳更专注于做好自己的事情。世界上真正成功的模式并不是GE模式，什么都做，而是像麦当劳、诺基亚、可口可乐一样专注于一个领域的发展。多元化目标定位过于分散时，将会增加你的时间、精力、管理成本。
2．锁定精准的客户群
麦当劳严格说来就是家庭式的餐厅。孩子对麦当劳最有兴趣，孩子要去吃的话，一定是拉着爸爸，妈妈也要带上，最好是爷爷、奶奶一块带上。你可能不喜欢麦当劳的口味，但是他从娃娃开始抓起，再过十年二十年孩子依然是麦当劳最忠实的顾客。你可能口味改变不过来，更喜欢中国饮食的味道，但是小孩子早期培养起来，就比较容易形成对品牌的忠诚度，所以麦当劳的客户群准确说来是家庭式的餐厅。
3．一切都为目标服务
你的企业在缔造执行系统的时候一定要问自己是否符合在商言商，是否会带来强劲的现金流，是否赚钱，是否有核心的竞争力。麦当劳已经从各个环节为家庭式服务做好了铺垫，麦当劳穿粉色衣服的就是儿童服务员，还有在麦当劳一定有儿童的活动区，洗手间也一定有儿童的洗手槽。而且麦当劳的颜色，都是儿童最喜欢的，都是经过科学论证的。
4．在什么地方做
麦当劳是一个规模经济，很重要的特点是要靠量取胜。开一家店是肯定亏本，只有开到一定量以后才有盈利的可能。店开的越多管理成本降低，很重要的一点在每个连锁店之后支撑的是配送体系，不可能那么多车拉着那么多东西，只为了服务一家店。麦当劳对每个城市都会进行谨慎地分析，确定往哪一个方向发展。
☆、第二节 执行系统（2）
5．速度优先
早一天做可能就是圣人，晚一天做可能就是傻子，还有早两天做可能死掉，晚两天做可能就生存的很好，所以有一个时机的把握。当麦当劳在中国开第一家连锁店的时候，肯德基已经在中国经营了七年的时间。在普通人看起来，这两个企业的差别不是很大，但是你仔细观察就会发现差别很大。
6．执行的主体
麦当劳的一线员工往往只有高中的学历，这些人就是从下岗职工中招过来的，提供的薪水都不高。麦当劳或者沃尔玛从来都是说我们不需要天才的员工做事情，因为我们有一流的支撑体系。有一句话：一流的规范、二流的管理者、三流的员工。为什么三流的员工可以创造一流的业绩、成为一流的执行者，这就是靠执行系统来指导。
7．怎样做
在麦当劳，所有员工手中都有培训手册。每个员工的上司都会定期地培训他们应该怎么做。
关于执行力的错误认识
我们首先来看一个故事：
一位中国留学生刚到美国，语言不通，同绝大多数留学生一样，只好在课余时间为美国餐馆洗盘子以赚取学费。美国老板告诉他要把用过的脏盘子放洗洁精，洗涤干净后再用清水冲洗七遍。
起初，这位留学生严格按照标准操作，用水冲洗七遍。由于洗盘子的工作是按件计酬的，这位留学生忙活了一天，也挣不了多少钱。后来，他就觉得没有必要冲洗七遍，少两遍也未尝不可。果然，劳动效率大大提高，工钱自然也迅速增加。
可是，这美国老板非常重视洗盘子这简单的现场管理工作，有时要抽查一下盘子清洗的情况。有一次，老板用专用的试纸检测出盘子清洗的清洁程度没有达到标准，并责问这位留学生。这位留学生感到很委屈：
“洗五遍与洗七遍不是一样保持盘子的清洁吗”
老板只是淡淡地说：
“洗七遍是标准。这是系统管理的一部分，你不按标准流程做事，请你离开。”
从这个故事中，有人总结出中国的许多企业家在抓执行力方面，有这样几个误区：
1、 执行力低是因为员工的执行能力低。
2、 执行力只要领导短期内抓一下就可以。
3、 领导者重视相马，不重视赛马。
4、 有战略，却没有执行标准；有标准，却没有过程管理。
5、 企业重视培训，不重视培养。
其实，就智慧层面来说，中国人不输于世界上任何一个民族，相反，中国人比外国人更具“智慧”。但中国人与西方人最大的区别在于中国自古不乏雄才大略的战略家，却鲜有精益求精的执行者。许多重大项目的失败不是当初的规划多么的不切实际，而是在具体执行中却走了样。
人天生就是有执行力的，这是本能。比如说，一个小孩出生以后，就会喝奶，饿了就会哭。没有任何人教，他自然而然的就会这么做。执行力也是这样。问题不在于有没有的问题，而在于强不强的问题。一个企业里员工的执行力的强或弱，取决于领导的教育与培训，一个人的执行力强弱取决于这个人长期以来养成的习惯。习惯可以养成、可以改变。一个人在幼儿园里的时候，阿姨就会教你讲秩序、勤洗手、不要随地吐痰、借别人东西要说“谢谢”等等，这些好习惯养成以后，会伴随你的一生。我们常常说：性格决定命运，而一种性格的形成就是由无数个好习惯或者