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考虑老板、员工、同事的角色已经发生的变化，没有考虑到环境已经发生的变化。
在一家公司做一天，就是和老板、同事、客户做一天的交易。长期服务，就是长期、连续的交易。是契约生意关系。
都是招儿
文/孙虹钢
最近流行挑战。但面对挑战，主要有两个办法，一个是吭气，一个是不吭气，吭气、不吭气都会有个结果。在媒体和分析家眼中，好像一贯是不吭气或者少吭气的更高明些。
一向是郎咸平挑战民企和国企老板们，有的刚好就被郎挑下马去，比如唐万新、顾雏军。有的不服不忿，跳出来和郎对质，比如长虹少帅赵勇。从媒体的报道当中看不出结果是谁输谁赢。不过呢，赵勇作为偌大一个企业的老总出来接招，本身可能就中了郎咸平的招儿。郎在上海做电视节目，李东生接了招但儒雅以对，结果是郎说郎的，李东生照样增加了个人在TCL的股份，该发财发财，丝毫不受郎的影响。还有个人是张瑞敏，对郎的挑战根本不置一词，感觉上，是张不愿意为郎再增加身价。结果呢，在媒体眼中，一般就不会把张瑞敏和郎咸平放到一起来说——除了我这篇文章。
可见，应对郎的直接挑战的招，李东生的绵里藏针，张瑞敏的莫测高深，都很好用。反倒是顾雏军起诉郎咸平，赵勇自己买门票和郎对质……那样跳出来还招，实际上不会获得什么喝彩。
企业的目的是做生意，有人批评而能自持，才被认为是好的生意人，理性、能控制一切，股东、投资人、客户、供应商可能更认可一些。
最近，国内一位著名咨询顾问李肃跳出来，用郎咸平的方式挑战郎咸平，结果，郎更高，来了个“拿钱来我才搭理你”的策略。李肃等人估计早料到此招，在媒体狂炒，试图给郎咸平的形象重新定个位。其实呢，郎教授从来不否认自己是生意人，知识是要卖钱的，有特色的知识就是要卖更大的价钱。如果你自己的知识不值钱，没人肯为你买单，你就已经输给我了，不是吗？
可以说，李肃等人想用“知识分子应该耻于谈钱”这一道德概念去打击郎咸平，绝对是昏招。他们大概没明白，现在社会主流思维中，谈钱，清清楚楚地谈钱，已经是十分平常的概念。不谈钱，倒是让人不理解，觉得你可能有什么阴谋。
所以，在面对潜规则的时候，郎咸平用真规则出了一招，非常好用。
经理人越来越多地面对挑战，有的挑战很强悍。什么应对办法最好用？就是一句话：不用对方的规则玩！如果你用对方的规则玩，就很容易掉进对方挖的坑里。
李东生虽然和郎咸平玩，但不用郎的规则，是把郎引入自己的规则，李东生不会输；张瑞敏根本不和郎玩，也不会输；顾雏军、赵勇掉进去了，一个已经输了，另一个看发展吧，也许赵勇能有什么更高明的后招，可以拭目以待。至于李肃呢，想给郎咸平挖坑，不过能量不大够，估计坑挖不成，自己的形象也许还受影响。
其实，无论是卖空调的企业家，还是卖知识的学者，本质上都是生意人，为了在竞争中扬自己的腕，树自己的品牌，没什么不能用的招数。
想必热闹还会很多。
——原载《人力资本》月刊2006年2月号，卷首语
支配型人际关系和交易型人际关系的区别
支配型人际关系和交易型人际关系有着很大的、本质上的区别。如表31：
表31
〖〗支配型
〖〗交易型
〖〗交易型的特点基础
〖〗权力
〖〗规则
〖〗可以摆到桌面来谈判角色
〖〗先天
〖〗可选择，可转换
〖〗自由关系
〖〗上下，尊卑
〖〗价值链，利益交换
〖〗划算的事才做责任
〖〗人际信任
〖〗公平契约
〖〗出了问题有地方讲理利益分配
〖〗施舍
〖〗互惠，共赢
〖〗谁也不欠谁的沟通方式
〖〗命令
〖〗谈判
〖〗成本高些，麻烦少些心态
〖〗你（我）给我（你）干
〖〗我自己愿意做
〖〗积极性、主动性、责任心好宣传
〖〗灌输
〖〗传播
〖〗能不能说服，看价值和技巧了思维方式
〖〗感觉
〖〗理性
〖〗没有委屈，没有受害者
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交易型时代的职场博弈
激励手段为什么总是一次性效果
口头奖励、红包、温情对待、表示尊重……无论多么经典的激励手段，结果都是第一次比较有用，再而衰，三而竭。为什么呢？
激励是种典型的基于支配型关系的行为。我们哄孩子时都这样说：“乖啊，你听话，就给你糖吃。”是因为我们要孩子去做孩子自己不想做的事，才要用糖果来“激励”他。结果，这次给一块糖，下次就得两块、三块，现在的孩子们多患龋齿，可能和家长的激励措施有关。
激励背后的思维方式是“我要你做”，而不是员工“我自己要做”，所以，员工视你的激励措施为他痛苦选择的补偿，认为你给的激励是应该的，甚至还不能满足他们的期望。
其实，好的企业与员工的关系应该是：员工在给企业打工，同时是在做他们自己觉得利益回报划算的生意。
如果员工觉得激励手段是个“惊喜”，他会很开心，然后就会认为下次应该有更多、更大的惊喜，否则就失望。因为是交易行为而且是持续进行的交易行为，老板当然不要指望员工会对你一次提出的交易条件满意多次。单次交易，完成就行；持续交易，就要有持续交易的规则和条件。
我们要不要用人不疑，疑人不用
说起来这是个相当经典的命题，民营企业老板和经理人之间经常爆发的矛盾当中，都有这句话在作怪。我认为，它已经过时了。
疑和用的问题是关于信任和授权。无条件的、完全的信任，就要疑人不用，用人不疑。那么，为什么我们要如此信任别人呢？其实，这条人际管理规则产生于没有电话、网络的时代，那时将军带兵出征，或者镇守边陲，和皇上沟通一次，可能要十天半个月，皇上没办法对将军进行实时指挥，所以，将在外君命有所不受——因为皇上不了解现场的情况。
在信息难以及时传递的情形下，用人没办法疑，疑人也绝对不可能用，人际关系必须是基于个人信任的支配型。
现在呢，即便是地球两端，也可以随时通过显示屏面对面地通话，美军在海湾作战时，坦克上都装了摄像头，及时把战况传回指挥部，指挥部可以用卫星定位和地面监测，随时把握战局动态，进行指挥。此种情况下，授权和信任还需要那么封闭、那么多吗？
市场变化快，需要快速决策、快速调整，所以授权的范围和时间也必须缩小。就是要随时监督、随时讨论。
所以，“用人不疑、疑人不用”这句话，可以停止使用了。
职场当中，我们要忠诚吗
杰克·韦尔奇讲，通用公司从“对组织的认同度”和“能力”来评估员工。刘永好在中欧国际演讲时说，新希望集团用人，首先看“忠”，其次看“能”。那么，员工对于企业的忠诚，是否真的很重要？
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职场就是生意场
职场是生意场，职场当中人和人之间最终只有一种关系：生意伙伴关系，以利益交换为基础的生意伙伴关系。
组织内部、外部的人际关系状态经常会发生变化，惟一不变的是生意伙伴关系。永恒的生意伙伴。
刘晖觉得自己是天下最冤的人，比窦娥还冤。
曾经是电视台的美女加才女，刘晖被一位著名媒体投资人看中，请去筹备一本都市期刊。刘晖非常投入，把自己的很多朋友也拉来一起做。期刊上市了，经营慢慢进入正轨，刘晖有一天突然发现，她的一位好朋友——被她请来做编辑部主任的小S，竟然背着她和老板（投资人）密切接触，而且说了很多她的坏话。老板则表示出一副公平竞争的态度：刘晖很能干，小S也很能干，至于小S能否替代刘晖，要看她们各自的表现。
刘晖非常郁闷，找我聊天。我问她：“小S和你是什么关系？”
刘晖：“朋友啊。”
我：“现在呢？”
刘晖：“同事啊。”
我：“如果以前不是朋友，是单纯的同事，她想往上升以取代你，正常吗？”
刘晖：“嗯……正常。”
我：“同事关系，即工作关系，更准确地讲，就是为了利益在一起做事的关系。并且，每个人其实都希望通过工作获得更多利益，对吧？”
刘晖：“我明白了。”
道理其实非常简单，职场是生意场，职场当中人和人之间最终只有一种关系：生意伙伴关系，以利益交换为基础的生意�