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据参加第四届亚太地区医药产业圆桌会议的亚太地区医药企业负责人和医药专家们预计，到2005年，中国的医药市场年收入达140亿美元，到2010年将达到240亿美元，成为继美国、日本、德国和法国之后的世界第5大医药市场。
有分析说，中国正步入老年社会，有望寿命升至70岁；同时，随着人民生活水平的不断提高，社会购买力也将越来越大；这些因素将使中国医药市场年收入保持较高增长度。据统计，中国目前已是世界第7大医药市场，2000年的药品收入为68亿美元。近20年来，世界处方药收入以约10％的年均速度增长，2000年达到3300亿美元。亚洲医药市场的增速在此之上，而中国在其中更占有突出的位置。
中国医药市场的发展对外资企业来说，无疑是个利好消息。
但是，由于中医药的作用机理无法用现代医学理论来解释，因此，这一直是阻碍我国中医药走向世界的一道难题。多年以来，国内的中药出口基本以中药材为主，中成药仅占我国出口额的20％～30％。而日本、韩国则凭借发达的中药产业及其技术开发优势，通过对由中国进口的中药材原料进行深加工后，垄断了90％的国际植物药材市场份额。
而中国的中药出口额仅占世界草药市场（不含中国大陆中药市场）的3％。国内的中药多是以健康食品的方式进入国际市场，既拿不到OTC的牌，也无法获得处方药的证书。像三九胃泰等国内知名中药产品，都是贴着“健康食品”的标签远销十几个国家和地区的。
中国医药行业也带着严重的“内伤”。到目前为止，我国医药独立核算工业企业约4000家，其中大型企业仅占一成二，一般销售额都只在10～20亿元，全国医药前10强只占国内市
场25％的份额，还没有一家医药企业的年销售额达到100亿元。全行业利润总和还不及国外一家大型制药集团的利润额。由此可见，多年来形成的医药行业“散小乱”的局面没有得到根本改善，企业规模效益差，这已成为制约我国医药发展的一个“瓶颈”。
因此，加快兼并重组步伐，扩大医药行业的资产规模，提高国内市场的集中度，成为中国医药行业发展迫在眉睫的问题。
有专家预言，2003～2005年这三年将是我国并购发生最为频繁的3年。今年由于GMP、GSP的认证期限迫近，医药行业的并购重组显得更为突出。并购与重组已成为今年国内整个医药行业发展的主流趋势。
而李嘉诚迈入“大宅门”同仁堂，就成为一个极其自然的选择。一个是创建于清朝康熙年间的闻名遐迩的中药老字号，一个是财大气粗的香港首富，这桩“门当户对”的医药“联姻”自然成为2004年中国医药行业整个重组并购事件中的一大亮点，让业内人士尤其是中医药界人士无不为此感到精神大振。
同仁堂的一位负责人表示，这是同仁堂近几年“收到”的最大一笔投资。这笔资金的到来无疑将给同仁堂注入新鲜的血液，成为同仁堂事业发展的强劲的助推器。
同仁堂这家百年老店经过三个多世纪的发展，目前已成为拥有两家上市公司、海内外三百余家分店和店中店的大型企业集团。这家多年蝉联国内中药行业50强榜首的老企业，其总资产已达28。8亿元。牛黄清心丸、乌鸡白凤丸、大活络丹等同仁堂产品已瓜分了国内同类市场的大半江山。与此同时，同仁堂正凭借着它的金字招牌，积极向海外扩张。
同仁堂的目标是在6年内，把目前在国内的三百多家零售药店扩展至900家，5年内，把目前的十多家海外零售药店增加到100家，使同仁堂成为国际知名中医药企业，并把国内发展成熟的中医药推向国际医药市场。
这与李嘉诚打造香港“国际中医药中心”的初衷不谋而合。
国家食品药品监督管理局副局长任德权说：“中西方文化在这里（香港）和谐交融，为中医药的发展提供了得天独厚的条件。香港的特殊地位决定了香港在中医药现代化、国际化的进程中必然具有特殊的地位，必将发挥重要作用。”
因此，同仁堂与李嘉诚的和记黄埔的结合，无疑实现了内地与香港中医药的优势互补。同仁堂也将凭借自身在产品、技术及人才等方面的资源，背靠李嘉诚这棵有着丰富的国际市场销售经验及雄厚实力的大树，加快向海外扩张的步伐，以香港为跳板，引领中国的中医药走向国际舞台。
中国的医药市场正处于一个风云变幻的转型时期。康斯泰克咨询公司总裁王煜全把转型时期的医药市场分为3个阶段——短期、中期、长期，并且对这三个阶段的市场格局做了预测：
一方面，市场的持续高速增长将为企业带来前所未有的空间；另一方面，企业间的竞争会使市场的集中度大大增加。从趋势来看，全球的重组与并购不断发生，产业集中度不断提升，而中国也不例外。这个调整时期也许是十几年，也许是几十年，但是可以分为3个有特点的阶段（短期、中期、长期），来对特定阶段的市场格局做一个预测，为医药企业制定企业战略提供一定的参考依据。
最近3～5年，也就是短期内，国内将是并购发生最频繁的几年，这几年间，各级政府对大型医药企业仍是持鼓励态度。中国医药市场的格局将仍是以国内医药企业为主，同时，随着小型企业的倒闭或被兼并，市场集中度将大大提高。国外医药公司的市场份额处于缓慢下滑的状态，而领先市场的企业主要有两类：一类是中国市场开放以来建立起来的民营企业和民营性质的其他所有制的企业，这些企业由于长期形成的品牌影响，同时敢于对市场大胆投入，因此仍能处于领先地位。另一类是拥有强大品牌资源的超大型企业投资建立的规范化的医药企业，这类企业管理正规，资本运作手段成熟，通过并购增加了自己的市场份额。
在这个时期，企业存在的普遍弊端是：进行资本运作和产业运作的人往往是分开脱节的。企业应培养既懂资本运作也可以进行产业运作的复合型人才，或者是建立一个两种人才可以互相取长补短的团队。应该使资本运作与产业运作结合，以产业思路指导资本运作，保证快速增长时期的稳定性，建立区域市场的局部竞争优势。
在这个时期，国内、国外企业占领的市场不一样，国内企业占领的是中、低端市场，国外企业占领的是高端市场，所以国内外企业的竞争没有国内企业之间竞争得激烈。
而接下来的3～5年，即中期，国内企业的市场实力增强了，引起了国外企业的重视，而且外企银行经营商业信贷业务的展开，成为了外企进行并购的重要条件之一。另外，随着外企经营分销渠道、医药市场的完全放开，外企在中国的发展也不再束手束脚，而是进行了反扑。
这个时期虽然说也是中国医药企业的黄金时间，但随着市场形势的不断变化，一些对中国医药企业不利的因素也日渐明显。由于前个阶段，只重销售、不重营销的高速扩张，逐渐出现销售人员短缺，销售人员素质下降的局面。医生待遇的改善使更多的医生以行医为自己的终生选择，不再参与医药销售，使得这一局面雪上加霜。外企加大对华投资， 采取灵活的、本土化的策略，更是吸引了有丰富经验的本土营销人才加盟，以及原来从外企投奔到内企的营销人才的回流，这使得内外企业竞争更加白炽化。
王煜全认为，针对这个时期市场竞争的特点，销售与营销问题浮出水面，医药企业应该采取“小销售，大营销”的策略。在经营中，应坚持“营销指导销售”，不受短期利益诱惑，坚持管理的正规化。
经过了中期激烈的“内”“外”较量，后期，也就是再接下来的几年里，医药市场格局产生了两种可能性：
第一种可能性（类似某些家电和IT市场的发展趋势）：外企重新获得竞争优势，以更新的新药和完善的整合营销手段与销售队伍管理重新成为市场的主导。内企退回到20世纪90年代的水平，主要占据农村和中小城市市场，同时为跨国企业进行加工生产。内企建立起来的庞大的销售队伍逐渐被外企消化，或者为外企协议销售。医疗制度和保险制度逐步与欧美体系接轨，进一步促成跨国医药企业在华经营的多样化，扩大了外企的竞争优势。
第二种可能性（类似电信市场的发展趋势）：内企完成转型，建立了完善的营销和销售体系，并在外企的竞争压力下逐渐国际化，将自�