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钟处的发言有些滔滔不绝。我投票的时候，心里有些犹豫不绝，我想，要不要给他打钩呢？
我没打。这不是因为我觉得他业绩不佳，而是我心底突然涌上来一股对钟处的莫名冲动，你平时那么强势，什么都是你说了算，今天就让我也说一回算吧，偏不钩你，可不可以！
这一刻我像大家庭反叛的小子，在闪念间我没打他的钩，而心里却好像欠了他这个家长。出了会场，我在楼梯口遇到他，和他打了个招呼，我有些闪避，但总觉得他好像知道了我心里的感觉。
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晚上我做梦，梦到我和同事丁宁在一起吃饭，丁宁在桌上告诉我钟处对我是有想法的，说我不咸不淡，书生气太足，对人对事不热络。
我一听有些慌了手脚，我回头就看见钟处其实在我们身后。
他说，你别听丁宁瞎说，如果非让我说你有什么不足，那就是你一直是这个部门的旁观者。
接着他开始用责怪的眼神看着我，说，小贺啊，没有人经得起别人的旁观的，你是不是有什么保留意见啊……
我连声说，没有保留意见，没有保留意见，我只是不太会寒喧，不喜欢说话，这不是清高，我哪有清高的资本啊。
我辩白得很急，就醒了。我睁着眼睛，一下子有点回不过神来，我想，屁，我只是没学会围着你转而已，屁个旁观。
但转念，我又觉得自己可笑：你连做梦都做到他在骂你，你还说没围着他转？
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我连做梦都围着他转，他要是还觉得我对他淡漠，我是不是太亏了？
我想，他对别人是否围着他转如此敏感。他是从哪里学来的这一套，把一群来自不同家庭的职员操持得像一家人似地围着家长转？
难道他自己家里那一摊子鸡毛蒜皮经营得还不过瘾，还非要接着再把办公室里的那几颗人头当家里人来继续练？
有时候，瞧着他孜孜不倦把一个部门操持得像一个家，我就怀疑 “家庭模式”是不是中国人关于管理的最高理想，甚至精神需要？
我想一定是的。
因为从幼儿园起老师就说每个班级要像一个“大家庭”；后来认字了，就见报上说整个社会是个大家庭；而工作了，就轮到头儿们说“我们办公室要成为一个“温磬的大家庭”了。也可能，在我们这里，人与人所发生的联系和合作非得化为某几类固定的人情模式之后，才能转化成一种内心踏实的依恋，而在所有的人情模式中，最牢靠的似乎是血缘和家庭，所以，才会有那些上司们自觉不自觉地把一个非血缘的团队模拟成一个血缘化的家庭，所以才会有长子长女、接班人等等角色暗示？
瞧着丁宁、张富贵在钟处后面屁颠颠的样子，我就纳闷，钟处是不是觉得他们比他自己的儿子还听话？
12
没想到，关于我的纳闷几天以后钟处给了我一个出人意料的解释。
那是一个睡意涌动的温暖午后，他把我叫进他的办公室，他让我帮他整一个材料，是关于他近年来业绩说明的。
他对整理这份材料的原因解释是：有些东西，既然是责任制，就是对上面的头儿负责，而不是对底下人的心情负责，这里是有矛盾的，因为你越负责越得罪人……
他看我好像有点不明白，就突然问我，你们是怎么看我的？
我知道他的意思。因为据说这次处级以上干部的述职投票结果出来了，钟处的得票数偏低。
我呢喃着，说了几句好话，然后装嫩说：我们年纪轻一点的，看事情可能高度不够，就是有时候觉得你把自己弄得太累，替你想想好像不太值得，是单位的事，何必把自己的喜怒哀乐全部搭进来？
他好像在研究我的脸神，他叹了一口气，他说： “你以为我真的这么需要弄一拨子人来管管？累不累啊？但是，如果你不管牢，就更累，人就是这样，你对他好，他不会当回事，甚至反而还要骑到你头顶上来；你只有让他怕了你，他才能听你，你才通点气，管理才顺。”
他一双大眼睛里充溢着锐利的波光，他说：你也老大不小了，不是刚进单位那阵子的毛头鬼了，给你讲讲也无妨。在像我们这样的单位里，中层为什么不好当？主要是因为员工与中层领导就底线而言没有太多的问责关系，中层手中没有人事权，没有太多实质性的考核奖励权，也没有直接的许诺权，员工投入不投入，做得好不好，你都没法把他怎么样，只要员工的底线是“我的工资是人事处发的，编制是人事处定的，与你这个处长、科长有何关系？”，一句话就可以把你呛得很远，而他则可以根据自己的喜好决定对你的态度——或者听话，或者不以为然，或者敬而远之，你都没有办法。
他说：“在单位里，总是先对人才能对事，人好说了，事情也就能解决了，否则事再对，人有想法，啥事也做不了，所以，体制解决不了才要人治，正因为在体制上你奈何不了他，所以，这时候，你只得依靠不属于体制的手段，即别的转化能力创造牵制力，如对情绪、情感、人际关系的操控能力，和将工作、细节、利益转化为人情拢络和威慑氛围的能力。唉，就算这是对缺失体制的人治补充吧。这是没办法的办法啊。”
他说：“但，并不是所有的人都明白你的难处和苦衷。正如世上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的怕，办公室里那几颗人也一样，他为什么要对你产生上述受控情绪，为什么要来听你的？”
我的脸上一定浮现了与他一样的犯难神色，所以他打量着我的脸神，接着说：“正因为在国企和机关里中层与员工就底线而言没有太多的问责关系，所以在日常运作中，你就得开掘机制之外的另一个情感空间，因为他们还是有一些利益和自尊诉求需要借助中层这个平台表达出来。所以，在这种局子里，中层要形成管理力，就得依靠这种能力——迅速点明下属各自利益关系的能力，并且能把这些或许微不足道的利益拔高放大，暗示成关乎个人尊严的东西，同时，这种利益也不能是太远的，更不能是平衡的，这样他们才会围着你转，而你，也可以因此形成管理，累啊，你说累不累，但不这么累也不行，否则你会更累。”
在这么一个秋天让人有些睡意的午后，他把这些全都倒给了我，可能是因为这次述职结果让他有些郁闷，也可能是他太需要倾诉，我听得既好奇，又慌了手脚。
他说：“这种利益点对一群人来说，它很可能具有一定的私密特征，限在一个较小的格局里才会被放大，否则，在一个大而杂的空间里，它就不容易形成一种心照不宣的小氛围，不容易化为一群人的内在需要，只有私密才显出力量，这样大家才会彼此依赖，才会形成一个相对稳固的团队。在这个意义上，管理一个单位和管理一个家本质上是一样的。谁知道另一个家庭在做些什么？谁知道另一个部门在搏什么利益？它是隐密的，才是稳固的。不掌握你们的心理，不了解你们的底细，不让你们怕，怎么管理啊，我说下去的话谁会听？ 但是，我们上面的头儿可不这样想，他会觉得你在搞小团体。”
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他喝了一口茶杯里的水，说：“唉，不说了，说了你也不一定听得懂，人就是这样，出发点决定了结果，屁股决定了脑袋，每个人的出发点和屁股都不在一个点上，所以，我觉得这样做是为了管理得顺，但别人其实还是不爽，人不一定有良心，他干得好是觉得自己聪明，不会觉得你好……”
钟处对我说这些的时候，让我有了通透的感觉。我通透了，但也傻呆了。荒谬的本质在于它在情境中总是显得合乎情理。我对他突然狂涌同情。
我听得目瞪口呆。我真诚地对他说，钟处，你应该去写一本书，肯定比美国的NBA还务实，管用，这是真的。
他哈哈笑起来。
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但我没想到，我们处的“愤青”林伟新的一句话，又把我打入了另一个层面的顿悟——
那天我在林伟新宿舍打牌，不知怎么扯到了钟处。林伟新嘴角掠过一丝不屑，他说，钟处长，我看他就没戏！
林伟新一边摔牌，一边说，他还以为自己很牛，你看看他上面的那些头儿，有几个喜欢他的？
林伟新说，你知道虞局长是怎样议论他的吗？
林伟新把一副“炸弹”摔下去，他说，他们说钟处此人无大局意识，典型的屁股指挥脑袋，一切判断均从自己部门利益出发，对横向部门的利益和资源说“不”，而且总喜欢摆出为手下人请命的姿态，可笑，要知道他是这个单位的中层，又不是自己部门里的大哥，他的部门是单位的部门，又不是他个人的“钟家军”。
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人俯视局子，看到的