按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
1970年，美国国会公布“净化空气法案”，决定在
1975年实行新的
汽车排尘标准。此时，一位美国汽车用户监察员访日，日本汽车商对他不
以为然，只有本田热情接待，推心置腹与他进行了长谈。本田根据这些信
息，与本田公司设计人员一起在制图板前重新设计未来的少烟汽车和节油
汽车。本田想出一个妙法，在每个汽缸旁加装一个小辅助汽缸。通过附加
阀门使小汽缸保持较浓的油气配合，在小汽缸内点燃后再到主汽缸燃烧。
1975年，当安有这种装置的新车间世时，正值世界石油危机，本田这种
少污染又省油的汽车引起了世界轰动，成为汽车中的佼佼者。而这时，美
国底特律汽车城一片惊慌，原有的费油大型车不受欢迎了，日本省油车乘
虚而入，占领了美国市场，本田每
10辆车中就有
4辆销往美国，美商要
求政府限制日本的进口量。本田一看大势不好，采取在美国本土建立本田
汽车厂的办法，这样，本田成了日本第一家在美国建厂的公司。
汽车厂的办法，这样，本田成了日本第一家在美国建厂的公司。
□眼睛盯着顾客与整个社会
顾客近乎溺爱的细心照料，是本田与顾客情感交融的桥。每种新车问
世，公司就全力跟踪并迅速地反馈可能出现故障的一切问题以便工厂马上
进行必要的改进，使每一种推向市场的新车都能近于完善。本田深谙顾客
期望得到什么样的服务。如果你是本田的主顾，你会按时收到生日贺卡，
一旦你的车子需要维修，当地的代理商会拉走你的车直至修毕送回你
家。。。正是这种溺爱顾客的行为，使本田掌握了竞争的武器。将服务融
入产品的制造过程之中，最终因质量过硬而不必返修，不必支付保修期内
的各项费用而形成一个良性循环。本田公司每车所花的广告费也许是最低
的。“我们的产品完美无缺，产品本身就在做广告，产品的一半好处样往
被得到满足的顾客抢先讲了出来。”对产品近乎荷刻的要求，成了本田公
司制胜的法宝。当大多数汽车制造厂家对出厂汽车采用抽样运行时，本田
汽车公司却对每一辆车都要进行实际运行试验。
企业家要有强烈的社会责任心。1970年，仿效十年前美国加州限制
汽车排出废气的做法，日本公布了“马克斯法”，要求生产低公害的发动
机。本田放弃了原定的新产品开发计划，带领他的技术大军全力以赴地开
始了
CVCC（复合涡流调速燃烧发动机）的研究。。，一年后，CVCC发动
机研制成功，使本田有足够的技术力量打入美国，占领美国汽车市场。本
田看到技术的作用，投资
420万美元建立本田技术研究开发中心，邀请
85O名专家列中心工作。本田是总经理，但他的名片只是写“本田研究开
发会社社长”一职。本田说：“我的政策就是忘记过去，全力以赴地开发
未来。”本田力图以“慈爱主义”对待职工及其家属，以换取他们对公司
的忠诚。本田员工工资在日本汽车业是最高的，而且能享受到公司提供的
一切福利、卫生、娱乐设施，70％以上的职工都有本田车。
□让本田之船永进不退
“本田
1300”起初被誉为名车，由于设计时的本田固执地采用了空
冷，使成本增加，越卖越亏，成了“不可思议之车”。河岛喜好是本田的
“第一名学徒工”。他顺应世界潮流，主张用水冷。河岛找副社长藤泽，
藤泽答应了采用水冷技术的请求。采用水冷后，“本田
13OO”很快摆脱
了不可思议之名。藤泽和本田宗一郎在二十四年的奋斗中，他们象两个车
轮，载负着街道小厂的本田驶入了“世界的本田”。本田宗一郎感到自己
的时代应该结束了。他们深知，已经成长起来的年轻一代，正是本田之船
的最新动力。
本田宗一卡口把接力捧传给了当时四十五岁的专务河岛喜好。创始人
把社长之位传给一个毫无亲戚关系的人，并且不让家人留在公司，这在当
时轰动一时。河岛是在本田这个使人“得手就扬帆”的环境中锤炼出来的
新一代。他对部下严格要求，并让他们做能力以上的工作，河岛任社长后，
十年内，本田公司的销售额从三千七佰亿元增加到一万八千亿元，这对丰
田、日产两大企业构成了极大的威胁。河岛既有不服输的精神，又有冷静
的判断力，他一面实现了前辈未竟的心愿，一面又据此作为“本田的未
来”，与世界战略联系在一起，从而为本田描绘出了更宏传的蓝图。
1983年，象前任一样，河岛毅然辞去了社长职务，把本田公司交给
了久米是志。
三、经营之神松下幸之助
三、经营之神松下幸之助
的
50家公司以内，拥有职员
2O万人（包
括附属公司员工），工厂分布于
130多个国家。但
70年前，它还是一个
只有
3人经营的小电料行，而创造这神话般奇迹的就是松下电器公司的创
办人松下幸之助。
松下幸之助生于
1894年，幼年家境贫苦，读到小学四年级即辍学，
随后便到脚踏车店做学徒。1918年他与其夫人及内弟
3人创设了“松下
电气器具制作所”，即“松下电器公司”的前身。
松下电器公司的杰出成就，主要得力于松下幸之助出色的经营管理之
术。70年的经营实践使松下幸之助形成了一套“奇正互变之道”、“与
自然法则相合”的经营哲学，其所思考的不仅是企业的经营策略，还涉及
了国家、人生、正义等广泛的内容。他不以短期的财政成就作为目标，而
以消除人类的贫穷、建立人间和平幸福之道为已任。正因为如此，他被誉
为日本的“经营之神。”
□拒绝过宁静的生活
24岁的松下是电灯公司的检查员。工作是每天用两三个小时对配线
员前一天的工作跟踪检查，非常轻松。以前，松下曾设计了一种新型灯座，
但却遭到了公司的否定。松下发誓一定要把这个设计付诸实施。松下提出
了辞职，离开了工作七年之久的电灯公司，去独立经营，自闯天下。当时，
松下只有不足
100元钱，又从朋友那里借来
100元，这才解决了燃眉之急。
人手不足怎么办？好在有过去的同事林君和内弟井植岁男（后任三洋公司
总经理）鼎力相助，松下终于迈出了独自经营的第一步。
那时，他公有两间小平房，一间
3平方米，一间
6平方米。他和妻子
住在小间，而将稍大的那间改装成工厂，并很快开始了新产品的研制工
作。准料出师不利。对这几个门外汉来说，掌握制作插座主体材料的配方
及生产工艺简直象上天揽月。大家一筹莫展。后来经过以前专门研究这种
材料的同事
T君的指点，终于研制成功，并在同年
10月生产出第一批插
座。到了产品销售阶段，没想到几乎所有的电器商都对这种插座的市场前
景表示怀疑。他们所到之处无不遭到拒绝。他们东奔西跑，竭力推销，但
在
10天内仅卖出
100个插座，销售额不到
10元。有人提出各人自谋生路。
最后只留下了松下和井植。
经营上的失败使松下全家陷入窘境。为了维持生计，他和妻子把衣服
一件件地送进了当铺。凄风苦雨送来了隆冬。一份意外的订单使松下绝处
逢生，一家电器公司要求用合成材料制造一千个电扇底盘。松下他们日以
继夜地赶制样品。几天后，样品顺利地通过了签定。当时他只有一台压型
机和一只煮锅。就是靠如此简陋的设备，去赶在新年之前将
100O只精美
的电扇底盘如期交了货。他第一次获得了
80元的盈利。接着，松下发明
了双向插座，这个成果受到了很多顾客的好评，大阪一个叫吉田的批发商
要求包销双向插座，并以
300o元保证金同他签订了合同。松下将这笔款
项用于扩建工厂，以满足日益扩大的市场需求。不料，东京某些生产同类
产品的厂家突然采取大减价的策略，迫使吉田商店不得已中止了同松下签
订的合同。松下一点也不气馁，他不但在大阪找到了取代吉田的批发商，
而且首次赴东京，把产品打入了东京市场。
这时，第一次世界大战结束，日本经济处于大萧条之中。在这严峻环
境中生存下来的松下工厂，尽管仍是个街道小厂，却获得了前所未有的发
展：成立了职工联谊会；耗资七千多元，修建了二百三十平方米的厂房。
同年，松下开始制造和销售自行车灯。它为后来成立的松下