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“理解
”，
我们的贯穿始终的思维、感觉或行为模式来源于我们独特的精神网络。这一网络如同一个过滤
器，对我们接触的世界进行整理和过滤，促使我们关注某些刺激，而对其他刺激却完全不予理
睬。
为说明这一点，假设你和五个朋友到一家你们常去的餐馆吃晚饭。再假设你有
“体谅
”的天生
才干。于是，在这样的场合，你的精神过滤器促使你关注每个人今晚感觉如何。你对大家笑脸
相迎，略加寒暄，然后本能地调整自身频率，一边接收每个人发出的情感信号。你坐在桌旁，
环顾四周，情不自禁
——并且，说实话，不费劲地
——认定每个人此时所想的事大同小异。
毋庸讳言，事实并非如此。你的一位同伴因为迟到已经致歉，现在正琢磨是否应该自愿买单
来赎罪。一如下文所示，这反映了他的
“责任
”才干。一位则在猜测每个人今晚会点什么菜
——
这反映了他的
“个别
”才干。另一位渴望坐到她最要好的朋友身边，以便
“好好叙叙
”——这是一
种建立深层关系的才干，称为
“交往
”。还有一位在担心，生怕同伴中的两个人会
“像上回聚会一
样”争起来，于是想尽办法将谈话从敏感话题上引开
——这是一种建立共识的才干，称为
“和谐
”。
你的最后一位晚餐同伴对这一切都视若不见，而在忙于演练一段他期望一会儿告诉大家的笑话
——这是一种用词语传情的才干，称作
“沟通
”。
五个朋友面对相同的情形，却用与你截然不同的方式过滤外部世界。在社交背景下，这些与
众不同的
“过滤器
”有助于说明为什么你们六个人能聊得这么起劲，为什么每个人在其他人眼中
似乎都有这些神秘。在工作背景下，每个人的
“过滤器
”与众不同这一事实有助于说明一些实际
的问题。例如，你有没有试图使用简单而易懂的语言去说服一个人接受你对事物的看法，却毫
无成功？你一定感到一筹莫展。你告诉他这一切是怎么回事，你一五一十地细细解释，可是他
仍我行我素，与你的规劝背道而驰。难道他心不在焉吗？如果他不同意，为什么不说？为什么
同一件事，你要对他说个没完呢？
说到此，对于所有这些问题的答案很明显：他并不是心不在焉，或故意抗拒。答案在于他无
法通过你的双眼看世界。他的
“过滤器
”不允许他这么做。他虽然理解你的词句，却看不见你的
世界。想象一下如何对一个色盲的人解释紫色，你就能解释那个人遇到了什么情况。无论你对
紫色的描述多么声情并茂，他都永远看不到它。
也许这夸大了我们之间的天生区别。很显然，我们并没有因为我们的特性而完全孤立。我们
每个人都分享同伴的许多思想和感觉。无论我们成长的文化背景如何，我们每个人都熟悉诸如
恐惧、痛苦、羞耻和自豪的情感。麻省理工学院教授史蒂文
。平克在他的一本新书《头脑怎样工
作？》中描述了一次著名的实验，其结果否定了断言文化背景不同的人个性迥异的观点。几位
社会学家向新几内亚高原土著人展示了一些斯坦福大学学生的照片。每张照片都拍了一名学生
的面部，每张脸上都有一种十分强烈的表情：快乐、爱慕、恶心或痛苦。社会学家接着请高原
土著人说明形成每种面部表情的情感。尽管这些土著人从未见照片，也不熟悉西方白人的面部
特征，但他们都能准确识别每一种情感。
在某种意义上，这是一个令人愉快的发现。它证实了一种看法，即：无论我们的文化传统多
么不同，我们的确能够相互交往。然而，诸如此类的发现并未推翻我们关于每个人的
“过滤器
”
都与众不同的论点。人类经验的范围是有一定限度的（如果你没有体验过诸如痛苦、恐惧或羞
耻的情感，那你不是不食人间烟火，就是外星人），但是在这些范围内，却存在着不可忽视的差
异和多样性。无论其种族、性别和年龄如何，有的人喜欢压力，有的人拈轻怕重；有的人苛求
功名，有的人与世无争；有的人争强好胜，有的人息事宁人。
人与人之间最有趣的差别很少取决于种族、性别或年龄，而取决于每个人的精神网络。作为
一名既为自身业绩又为自身事业负责的个人，你必须准确理解自身的精神网络；而作为一名经
理，你必须花时间识别你手下每个员工的独特才干。在下一章中，我们将借助才干的一些线索，
以及优势识别器本身，来帮助你这样做。但在这之前，我们还需要回答一个最后的问题。
为什么你的才干对于发展优势如此重要？
对优势的根本检验在于你能否持久地把一件事做得几乎完美。通过将你的才干定义为你的最
牢固的突触联结，我们现在就能解释，为什么在缺乏必需才干的情况下是不可能发展一种优势
的。
每天，你在工作中都要作出许多决定。你的才干，你的
T1快道，主宰了你的决策过程。在这
里，我们所关注的，不是诸如将一家工厂从美国迁往欧洲或把某个人从销售部调至营销部这样
的重大决策。我们所关注的是你每天所面临的成千上万个小决定。你坐在办公桌前，面对铺满
桌面的一大堆公文。你该从哪里下手呢？是先办你驾轻就熟的案子，还是先解决可能要花你一
上午功夫的难题呢？你决定从后者开始。你总是这样。你喜欢先做困难的事。接着，电话响了。
你会如何反应？是忙于手头的工作，不予理睬呢，还是马上接听？如果你拿起话筒，你能听出
对方的声音呢？你记得他的姓名吗
？你会使用什么样的语气？如果他对你提出质问，你是立刻进
行自我辩护，还是让他一吐心中的不快？一个接一个，这些小选择源源不断地出现在你面前。
由于无暇对每个细小的决定进行理性思考，你不得不作出下意识的反应。面对这种情形，你
的大脑顺应自然地作出应对：它会寻找并跟循阻力最小的路径，即你的才干。一个选择出现了，
你立即沿着你的一条
T1快道飞驰而下，不等你细想，决定已经作出。又出现一个选择，又一次
T1快道飞驰，又一个决定。
这些小决定总和
——就算一天
1000个——就是你当日的业绩。将这个数字乘以
5，你就得出
你一周的业绩。如果将它乘以
240个工作日，你就得出你一年的业绩。大约
240000个决定，并
且它们几乎都是由你的才干，即你的突触联结所作出的。
这说明，为什么指望通过教会一个人某种新技能来创造近乎完美的表现，几乎是不可能的。
一如上述，当你学习一种技能时，你所学习的只是一种活动的步骤。通过学习，你可能编织一
些新的联结，但你不可能学会重造你的整个网络。你刚刚获得的新技能或许能影响你的个别决
定，将你引向你的一条比较薄弱的联结，但这只是个别现象。由于决定太多，太迅速，你的技
能难以完全封闭你的
T1快道，并使你的行为发生持久而重大的改变。技能决定你能否做一件事，
而才干揭示了更重要的东西：你能做的多好喝多经常去做。
例如，如果你缺乏体谅的才干，但参加过体谅技能的培训，你现在可能意识到，应时刻关注
情感信号，或向你的谈话对象重复你对他所言的理解，继而使他觉得你在
“悉心倾听
”。
然而，当谈话进入高潮时，你的大脑会不断把你引向你的
T1快道，而不幸的是，它们并不以体
谅见长。于是你本应
“谨慎回应
”，却随意打断；本应
“保持视线接触
”，却东张西望。你发现自
己在座位上东倒西歪，而本来你应该用肢体语言表示
“开放和接受
”。偶尔，你的理性思考提醒
你停顿片刻，或问一些开放题。但是即使如此，你的停顿往往有点过长，而你的问题往往有点
太直言不讳。说到底，尽管你用心良苦，但你的实际表现难免笨拙和反常。你的体谅就像卡拉
OK厅的演唱一样牵强。
毋庸赘言，卡拉
OK式的体谅也比什么都没有强。如果你对别人的情感毫无意识，继而令你
周围所有的人都不快，那么提醒你适时稍作停顿并问一两个开放题可能正是你急需的帮助。问
题不在于你应完全放弃弥补弱点的努力，而在于你应正确界定这种努力
；它是损控，而不�