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进行表彰，并为他定下更高的目标，他的干劲会更大。
他很可能比多数人晚睡早起。如有要求晚睡早起的工作，就交给他去做。另外，别忘了问
他：
“你要到多晚才能干完这事？
〃或“你早上几点来的？
”对这样的关注，他会领情的。
你看他工作自觉，会想提拔他。如果此举使他不能继续发挥优势，就不可取。不如指出他
的其他主题和优势，找机会让他多做他所胜任的工作。
如何管理
”行动
”主题突出的人
向他了解你所在部门的新目标是什么，应该怎样改进。为他选择一个合适的岗位，并让他
负责发起和组织项目。
告诉他，你知道他能干，并且你在关键时刻会向他求助。你的期望会给他以激励。
派他领导，一个陷入惰性，光说不干的团队。他会把他们煽起来。
如果他抱怨，要认真听
——你可能从中了解到一些情况。但随后你应与他讨论如何率先创
新和改进，从而使他同你保持一致，但你的动作要快，如果不加管束，他就会到处散布消极言
沦。
了解他的其他重要主题。他如果
”统率
”才干突出，就可能具有推销和说服的潜力。他如果
“交
往”和“取悦
”主题突出，就可能成为一名优秀的招聘人员，为你广招人才，并帮助他们敬业。
为帮助他避开障碍，寻找
“战略
”或“分析
”才干突出的人与他合作。他们可以帮助他总揽全局。
然而，你有时需要为他辩护，以免他们对预测和分析的热衷干扰他的行动本能。
如何管理
“适应
”主题突出的人
这种人天生善于随机应变。把他放在合适的位置上，使他充分发挥应变能力，继而取得成
功。
告诉他你的打算。但是，除非他
“专注
”主题突出，别指望他帮你出谋策划。他很可能发现
大部分计划工作都极其乏味。
由于他天生灵活多变，因而他适合于几乎所有的团队。如果出了差错，他会及时根据新情
况调整，并努力进展。他不会置身事外而怨天尤人。
他最适合执行需要立即行动的短期任务。他更希望生活中频繁短兵相接，而不是打持久战。
了解他的其他重要主题。如果他还有
“体谅
”才干，就让他去做随时识别和满足顾客各种需
求的工作。如果他还有
‘伯乐
”主题，就让他去当辅导员。由于他
“随遇而安
”，他就能建立一种
鼓励别人尝试和学习的良好氛围。
不要让他参与讨论未来，如制定目标或职业咨询一类的会议。他是一个
‘’关注眼前
”的人，
会认为这些会议与他毫不相干。
如何管理
“分析
”主题突出的人
无论他何时参与一项重要决策，花时间与他一起深入思考各种问题。他希望了解影响决策
的所有因素。
如果你在解释一项已经做出的决策，切记讲明其逻辑依据。你可能觉得这是多费口舌，可
对他来说，惟有充分了解决策细节，才能为之承担义务。
一有机会，你就应对他的推理能力表示认可和赞赏。他为白己思维的严谨而自豪。
在为一项决策或原则辩护时，向他展示数字依据。他本能地更加相信含有数据的信息。
切记，他需要经过认真推敲的准确数字。切勿把虚假数据充作可靠证据提供给他。
他的生活亮点就是在数据中发现规律。不断给他机会向你详细解释其所见规律。这是对他
的激励，并有助于巩固你们之间的关系。
你虽然不会始终与他一致，但须认真考虑他的意见。他很可能经过了深思熟虑。
鉴于他关注工作的精确性，准确完成任务比准时完成任务对他更重要。因此，在任务期限
将至时，应经常与他核对进度，确保他有足够的时间避免差错。
如何管理
“统筹
”主题突出的人
这样的人喜欢负责，应根据他的知识和技能水平让他尽量多负责。
他或许有当经理或主管的才于。他的
“统筹
”主题帮助他了解具有不同优势的人怎样合作。
开始实施一个项目时，给他机会来挑选和分派项目组成员。他善于判断每个成员的优势怎
样为团队带来最大价值。
复杂和多层面的任务使他振奋。他同时承担多项工作时最得心应手。
他足智多谋。你可以放心派他担任一件困难的
’I二作。他乐于寻找做事的其他途径。
关注他的其他突出主题。他如果有
“纪律
”才于，就可能是一名优秀的组织者，为完成任务
而建立程序和体制。
他靠相互信任的人际关系来建设团队。他拒绝那些他认
为不诚实或敷衍了事的人。
如何管理
“信仰
”主题突出的人
这样的人对某些事怀有激情。了解他的激情所在并将它与工作任务相联系。
他可能笃信某些经久不变的价值。设法将他的价值与公司的价值相结合。例如，告诉他，
公司的产品和服务如何使人们的生活更美好，或与他讨论公司如何体现诚信，或给他机会来千
方百计地帮助同事与客户。如此，他就会用自身言行来体现公司文化的价值。
了解他的家庭和社区。他可能对此负有重大义务。你必须理解、领会和尊重这些义务，他
也会因此而尊重你。
要知道，他可能更看重提高服务质量，而不是多赚钱。设法加强这种天生的服务意识，他
就会出彩。
；
你虽然无须赞同他的信仰体系，但必须理解、尊重和使用它。你如果不能将他的价值用于
你自己或公司的目标，就应帮助他换工作，否则你们之间最终会爆发激烈冲突。
如何管理
“统率
”主题突出的人
如果需要重新启动一个项目，打通障碍，或说服别人，就让他领头。
经常请他判断公司现状。他会直言不伟。同样，让他提出与你不同的想法，他不会随大流。
放手让他领导和决策。他不喜欢别人管头管脚。
如果他拉帮结派、冒犯同事、一心二用，或不务正业，要抓住证据，当头棒喝。行动要果
断，并视情况要求他将功补过。然后作出适当安排，使他尽快创造效益。他会很快纠正错误，
你也应向前看。
除非你说到做到，否则切勿威胁他。
他可能以毫不掩饰的武断方式威逼别人。你必须权衡他的功绩能否使你宽恕他偶然发怒。
与其强迫他学会体谅和礼貌，不如多花时间帮助他的同事了解，他的固执己见有助于提高效
率——前提是他的固执己见不演变为咄咄通人和出口伤人。
如何管理
’‘沟通
”主题突出的人
与他共同探讨如何加强他的沟通优势，继而为公司作出更大贡献。
他善于交谈。请他参加社交活动、晚宴或任何你希望款待现有和潜在客户的恬动。
鼓励他搜集公司内部的传奇和趣事，然后创造机会让他对同事讲述，他会活跃公司文化，
继而增强它。
抽空了解他的生活与经历。他会乐于讲述，你会乐于倾听，你们之间的关系会因此而更加
亲密。
同他讨论公司的社交活动计划。对于如何招待客人和传递什么信息，他往往有好主意。
请他帮助公司专业人员改进演示效果。有时，应安排他代替专业人员作演示。
如果派他参加演说培训，切记把他送到有一流培训师任教，而且人少的高级班。他在初级
班中很快就会厌烦。
如何管理
’‘竞争
”主题突出的人
对他使用竞争语言。例如，对他来说，这是一个非胜即败的世界，而在他看来，达到目标
就是胜利，未达目标就是失败。当你需要他参与制定计划或解决问题时，使用
“以智取胜
”的竞
争字眼。
把他与其他人、特别是其他好胜的人比较。你可能公布全体员工的业绩，但须牢记，惟有
好胜的人才会从公开对比中获得激励。其他人则会讨厌它，甚至感到屈辱。
为他安排竟赛。让他与其他人竞争．甚至可以从外部找对手。竞争欲极强的人希望与水平
相近的人竞争，他们对与弱者竞争不感兴趣。
帮他寻找能获胜的场合。如果屡战展败，他就可能洗手不干。切记，在他看重的竞赛中，
他不会为赛而赛，他的目的是取胜。
切记，管理他的一个最好的办法就是找一位能力更强的竟争者。
与他讨论才干。一如所有竞争者，他深知，取胜需要才干。指出他的才干，告诉他，必须
调动他的才干才能取胜。切忌对他实行
“彼得法则
”。提醒他，
“获胜
”并不等于提升。帮助他通
过
扬长避短