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——毕竟这是一个软元音，但
是单词的其他部分会远远落在后面。这样，第一个元音会不断地重复，就像一台蒸汽机车呼呼
地开出车站来，后面的车厢却没有跟上。
毋庸赘言，麦克为此备感羞辱。他不幸进了英国的一所寄宿学校，那里的一些同学戏弄他
颇有创意。忧心忡忡的父母带着他走访了很多儿童心理学家，盼望治好他的病，但是除了被告
知避免与他哥哥竞争外，麦克并没有得到什么帮助。他在学校的生活真是苦不堪言，害怕有一
天在课堂上被叫起来高声朗诵，对闹个不停的同学一腔怨恨，甚至幼稚地担心自己结不了婚，
因为他不会说
“你能嫁给我吗
”这样的话。
后来，一天早上，奇迹出现了。麦克被选出来在早会上向全校朗诵。麦克在朗诵者名单上
看到自己的名字时，怒不可遏。他知道，学校并非故意为难他，而只是照章行事，为每个毕业
班学生安排一次朗诵，但他认定他们没安好心。难道他们不知道，他的朗诵会沦为一场闹剧？
难道他们不能改变惯例，使他免于受辱？
麦克向校长提出了请求。但这是英国，是一所寄宿学校，当
然，惯例是不能变通的。
那天早晨，麦克颤巍巍地走向讲台，即将到来的灾难使他麻木。
前一天晚上，校长帮助他一起练习了这段演说辞。由于他的结巴，
5分钟的演说拖成了一刻钟
的折磨。他知道将会发生什么，却无能为力。他想，像所有的悲剧一样，这是不可避免的，便
绕讲台一圈，紧紧抓住台边，向台下嘻嘻哈哈的听众望去，吸了一口气。
突然间，句子从他嘴里流出来，犹如琼浆玉液。语流很快，他简直有点跟不上。它们自如
地流淌，就像一个正常人一样。他发现自己已读了一半，进度恰到好处。他在
“sarcasm”（讥讽）
这个词上打了一个小磕巴
——他今天还记得这个小小的嘲弄
——随后他便飞流直下，顺利地通
过了
“inevitable''（不可避免）、〃multitudes〃（众多）、“magnificent〃（妙不一言）等词语的雷区，
扬帆驰向终点。他成功了。整个朗诵没有结巴。令他不可思议的是，他感到满足。他抬起头来，
看到了听众们一个个张大的嘴巴，看到了几个宿敌难以置信的呆滞眼神，也看到了十几个好友
的微笑。
他们跑到他前面问：
“发生了什么事？
”问得好，他想。
10年治疗口吃的努力无功而返，突
然它在大庭广众之下消失了。到底发生了什么呢？
回想起来，他意识到，正在他准备朗诵时，他看了一下听众，看到了他们的脸，顿时勇气
倍增。他慢慢地、愈来愈肯定地意识到，他喜欢登台表演
——按照优势识别器的语言，这是
“追
求”和“沟通
”这两个主题的结合使然。在数百人面前表演的压力，令有的人无比恐惧，却使他精
神焕发。有的人面对众人会张口结舌，他却感到放松。他的思维更敏捷，语言更流畅。在台上，
他能做到日常生活中始终做不到的事情。他能将禁锢在头脑中的思想释放出来，他能自如地表
达自己。
麦克发现了自己的这个优势，将它运用到台下的现实生活中去，每次他跟人说话时，无论
是在校园里，汽车上，还是电话上，他都想象自己面对
200个听众。他想象演讲现场，看到一
张
张脸，精心组织他的思想，词句突然喷涌而出。从那时开始，无论
是在学校里，在他工作的场所，与朋友在一起，在家里，再也没人
叫他
“麦……麦……麦……麦克
”了。
麦克的例子说明，优势的威力能压倒弱点。麦克长达
10年为其弱点所困，全力治疗而不果。
所幸的是，他意识到，经过适当培养，他的才干能使他获得解放。当你试图控制自身弱点时，
多去想想自身才干，它们也会这样帮你。
4．找一个伙伴。伙伴关系是商业界失传的一门艺术。如今，对理想员工的工作描述往往长
达两整页，而
“达标能力
”的单子越拉越长，这使我们笃信，能干的员工一定是多面手。面对这
种说教，我们很多人忘记了，这个十全十美的多面手不过是某些人的臆想，而我们所需要的
“多
面”帮助往往就在我们周围。
相比之下，我们访问过的优秀工作者中．有许多人是建立互补伙伴关系的高手。他们不仅
能生动而详尽地描述自身优势和弱点，而且能准确识别优势与他们的弱点相配的身边人。有的
弱点涉及知识和技能，因此很容易找到与之相配的优势。我们发现，一些
“对数字头疼
”的企业
家常常寻找
“对数字着迷
”的会计师当合作伙伴；一些基因工程专家明智地寻找能使他们研制的
灵丹妙药获得批准的法律专家。但是，最好的例子是建立在互补才干主题上的伙伴关系。
有一位高级主管深知，他的每个直接下属都有不同的特点；但他同时意识到，他自己缺乏
必要的才干（
“个别
”主题）来准确识别这些下属到底有什么不同。他并不试图掩饰自己的这个
弱点，而是雇了一名人力资源专家，其主要职责就是帮助他了解每个人的特点。
有一位审判律师在法庭上十分雄辩，但讨厌到图书馆研究案例（
“回顾
”主题）。他在开拓自
身业务时，深知他最需要招聘一个乐于研究司法案例的人，与他的法庭雄辩互补。他很快发现
了一个人。一想到要整天研读蝇头小字的资料，此人就眼睛发亮。两人一起开拓了十分火爆的
业务。
还有一位乘务员，讨人喜欢，但缺乏勇气（
“统率
”主题）
；，面对一些脾气暴躁的乘客，他
不免发怵。即使对彬彬有礼的乘客，他也不愿带去坏消息。因此，每次航班乘客登机之前，他
都要环顾四周，询问有哪位乘务人员能镇定自若地向乘客宣布航班取消、座位搞错，或其他令
人不快的消息。他虽不能每次都找到理想的合作伙件，但经常如愿。他告诉我们，过去，碰到
一些情况．他容易惊慌失措、失去冷静，甚至惹恼乘客，而现在的伙伴关系
帮助他避免重蹈覆辙。
上述例子的引人注目之处并不在于深度分析。事实上，每个例子中所缺少的主题是显而易
见的。相反，其引人注目之处在于当事人欣然承认自身不足。惟有强者才会求助。
5，停止做这件事。这一策略是最后的一招。但是，当你出于种种原因，不得已而用它时，
你也许会为其卓有成效而惊叹不已。
我们很多人试图做一些本来不需要做的事，并为此浪费了大量时间，丧失了不少信任和尊
严。为什么呢？因为人们总是鼓励我们这么干。兴致勃勃的人力资源部门在界定一件工作时，
往往关注怎么去做，而不是要达到什么目的。他们规定风格而不是结果，继而要求每个员工学
会他们偏爱的风格。这样，你就会发现一些缺少
“前瞻
”主题的员工在背诵他们的愿景声明，因
为有人定下规矩：每个员工都必须有愿景。有时，你会看到一位不苟言笑的经理在练习说笑话，
以图变得更俏皮，因为在某处写着：
“适当利用幽默感
”是一项管理的达标能力。
我们的一些访谈对象拒绝这种风格一致。如何应对一种很难改变的弱点？他们的忠告是：
停止做这件事，看看有没有人会在意。他们说：如果你照此办理，有三种结局会使你大吃一惊。
第一，没有人会在意。第二，你会赢得尊敬。第三，你自己感觉会好得多。
玛丽
·K是一位缺少
“体谅
”才干的经理。她就采取了这一策略。她为猜透每个员工的感情秘
密，又做了一天的努力，却仍无结果，于是她表了一个态。她向员工们承认，她缺少
“体谅
”才
干，说：
“从现在起，我不再装了。我不可能对你们心领神会，所以，你们如果希望我知道你们
的感受，最好对我直说。而且不要以为年初告诉我一次就够了。要我记住你们的感觉并不容易，
所以需要你们不断提醒我；不然的话，我永远也记不住。
”
听了这场坦白，员工们松了一口气。他们知道，她本质上是一个好人，但缺乏
“体谅
”的才
干，而这对他们来说并不新奇。他们也许会用
“矜持
”或“冷淡
”这些词来形容她，而不是
“缺乏体
谅”，但是意思是一样的。正如其中一位所说：
“玛丽对情感世界毫无感