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太鄙夷了，而是以提供管理出谋划策，如何早日赚钱——当时搞管理咨询的公司非常赚钱，埃里森也想试试自己的手气。但埃里森在管理咨询方面又知道多少呢？可谓一片空白。公司自然不会有太大的发展，平淡地熬过了两年，一无所获。埃里森为他的这种做法付出了代价。他逐渐认识到，搞管理咨询根本不是他的特长。埃里森于是果断地决定进行业务转型，从做管理咨询改做出售软件产品。埃里森这次成功地抓住了商机，他改写了sQL语言，使它能在各种计算机上运行，无论是大型计算机还是个人电脑。由此，甲骨文公司一炮走红，走上了生产销售数据库软件的道路。1990年，不可一世的埃里森和他的甲骨文公司终于碰上了麻烦：顾客对甲骨文公司产品的抱怨越来越多．股价也一跌再跌。在最糟糕的几个星期内，甲骨文股票的市值从37亿美元跌到了7亿美元。埃里森决定为甲骨文寻找一个新的“掌门人”，很快，比他年轻两岁的赖恩进入了他的视野。赖恩于1980年加入一家管理咨询公司，并在那里表现出了他的杰出经营管理才华，一直做到副总裁的位子。但他并没有就此满足，赖恩心中最大的梦想就是步开拓业务。可是赖恩一直没能如愿，始终只能是公司的第二号人物。1992年，埃里森找到了赖恩，许诺以每股1．52美元的价格给他30万股的甲骨文公司的股票期权，让他执掌甲骨文公司，以帮助甲骨文摆脱困境。这可是个巨大的诱惑，当时甲骨文公司的股票市值每股25美元！赖恩欣然前往，走马上任，代替埃里森出掌甲骨文，成为公司的第二号人物。作为第一号人物的埃里森，把公司的大小事情一股脑都交给赖恩，自己乐得清闲自在，整日在飞机和游艇上尽情潇洒。每隔两年，他才会在百无聊赖时跑去关心一下公司的发展情况，并指手画脚一番。董事会对此不但没有异议，还对他的这种知人善任、用人不疑的做法大加赞赏。埃里森自然也对这种既悠闲又受肯定的工作方式非常喜欢了。稳妥、谨慎的赖恩性格上和埃里森截然相反，他拥有卓越的管理能力，是一个循规蹈矩的职业经理人。赖恩走马上任之后，全身心致力于建设甲骨文公司与客户的长期良好关系，同时，加强了产品的售后服务。更为可贵的是，赖恩借助自己业务上的关系网和在金财务纠纷，使甲骨文公司最终成功地走出了困境。赖恩在甲骨文公司T作近8年，正是在这期间，甲骨文公司迅速成长为世界第二大软件公司。赖恩也因为在甲骨文公司的卓越表现，成为最炙手可热的职业经理人之一，是许多大公司梦寐以求的管理人选。诚然，对于许多老板来说，用和自己性格不同的人会感到很困难，是需要很大勇气的。他的想法不同于自己，整天要说服他，给他洗脑，多累呀！虽然很多时候，他是对的，但也让某些老板感觉不爽，甚至有些老板把意见不同上升到忠诚的高度上来看，认为非我想法，其心必异。尤其是老板层面的人多对自己充满着信心，认为自己是最棒的，自己的方法是最好的，自己的性格是最适合企业的。所以在用人时，难免看好和自己类似的人，性格类似，做事方式类似。这样老板感觉更安全。但任何一位老板，如果希望自己的事业做大、做强，就要突破自己，选择和自己性格互补的人作为搭档。下属和自己一样的话，下属的存在就失去了意义，只要一个人就可以了，为什么要有两个脑袋？用和自己性格相反但互补的人做下属，才是真正干事业的心虽然在工作中两个人经常有摩擦，经常有不同思维的撞击，但正是因为有这样的摩擦和撞击，才有了更新、更好的火花，对企业的成长也更有利。要做到和而不同，即在强调团队精神的要求下，还要有不同的声音，要找到可以经常给自己劝谏和不同的观点的人。这样的企业才能做大、做强。
4。根据性格找搭档（2）
4。根据性格找搭档（2）
为你的性格选择最佳组合
一个成功的人并不是一个性格没有缺陷的人，而在于他寻找到了一个没有缺陷的性格组合。每个人都有自己的性格，每一种性格都会与其他性格相遇和组合，然而，只有最佳的性格组合，才能发挥出各自的力量。我们如果把沙子、水泥和石头堆在一起，在没有水的情况下，这些东西是相互分隔的，它们只是混合物。但如果在这三样东西里加入水，搅拌成混凝土后，本质就会发生变化，它们之间就会实现充分的融合，坚不可摧。这也正是人力资源管理领域中最著名的定理之一：米格一25效应。这一定理所说的是，前苏联研制的米格一25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都十分落后，但因设计者充分考虑了其整体性能，因此jk剖t ^f畚乜古fI_Iz蹙 咕出 ^血芒山^舟—h=芒4卅JL业．．．色，成为当时世界一流的战斗机。因此，最佳整体不是最佳个体的集合，而是个体的最佳组合。合理的人才搭配可以使人才个体在总体协调下释放出最大的能量，从而产生出良好的组织效应。一个组织的效能，同然决定于各个人才的素质，但更有赖于人才整体结构的合理。结构的残缺会影响组织的运转；能力的多余或不协调会增加内耗。合理的人才结构，能够使人才各扬其长、互补其短。由此，发生质的飞跃，诞生一种“集体力”，一种超过个人能力总和的新的合力。因此，一种性格要想获得成功，还要注意与其他性格的配合和互补，使其相互取长补短，达到绝对的默契。因为不同的性格、气质对完成T作任务有互补的作用。如果不讲究团队成员的性格搭配，随意地将性格不合、风格迥异的成员搭配在一个团队中，很可能会削弱团队的整体工作力，甚至使团队难以为继，最后只能分崩离析。如果安排两个以抑郁质为主要特征的员工做搭档，结果怎样，可想而知。最好的团队应当在一个比较公平透明的游戏规则之下，大家不仅能力互补，而且性格互补，刚柔相济。性格的组合要讲在一个领导集体中，既要有盟主，又要有智囊、智谋，还要有执行的人。在执行的人中，性格也不能整齐划一，要尽量做到性格不一样，有刚有柔，才能形成互补，性格互补。只有不同性格、不同类型的人才组合在一起，才能最终形成最佳团队。在这样的团队中，成员之间的性格既和谐又兼容。因此，一个最优秀的团队一定是性格组合最和谐的团队。一个合理的人才群体结构，成员之间的气质是充分协调互补的。有的人外向，有的人内向；有的人泼辣，有的人宁静；有的人健谈，有的人寡言；有的人急躁，有的人温和；有的人风度翩翩，有的人不修边幅。因此，在一个优秀的公司或团队中，个人应根据其性格特点选择适合自己能力发挥的团队。团队的成功需要的是成员问性格的互补。如果不顾自己的个性特点，随意选择一个团队进入，你的结果可想而知。你或许碰巧会选对适合你的团队，但更多的时候，你不会那么幸运，你会为你的盲目付出代价。你在团队中没有任何快乐可言，你的人生价值的实现也会遥遥无期。一个合理的人才群体结构，成员之间的气质一定会充分协调互补。二战时期，美军司令部就是这样一个优秀团队。艾森豪威尔、巴顿、布雷德利等人性情各异、个性鲜明，但又都性格和谐互补，相互取长补短，从而组成一支所向披靡的联合舰队。艾森豪威尔注重大局、运筹帷幄、富有远见，性格又和蔼可亲，是一位第一流的协调者，但缺乏具体执行的能力。巴顿性情暴躁、雷厉风行、爱出风头，这种个性非常适合领导作战和进攻部队。他是一个战争天才，随时准备去冒险。他以率领坦克军大胆突进，攻城略地而闻名于世。他生动活泼的个性能够感染士兵们的想像力。但他却个性极强，常常只凭自己的意愿办事。如果只是艾森豪威尔与巴顿组合，那么，局势就会因巴顿的个性而失去控制。于是，布雷德利加入到了这个组合之中。布雷德利性格沉着稳重、爱护部下、注重小节，虽然在战争中缺少创意，但却能坚决贯彻上级的命令。诺曼底登陆前，马歇尔对约翰·埃德温·赫尔将军说：“巴顿当然是领导此次登陆战役的最理想人选，但是他过于急躁。需要有一个能够对他起盛的精力会使他追求冒险的高速。他上面总要有一个人管着，这就是我把指挥权交给布雷德利的原因。”但如果仅仅是布雷德利与艾森豪威尔