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数计算机、小型商用计算机、文字处理机以及其他办公室自动化设备上，都走在时代的前列。
至1986年前后，王安公司达到了它的鼎盛时期，年收入达30亿美元，在美国《幸福》杂志所排列的500家大企业中名列146位，在世界各地雇佣了3万员工。而王安本人，也以20亿美元的个人财富跻身美国十大富豪之列。
1985年以前王安公司的增长率一直都在35％以上，到了1985年，增长率突然降到了8％，利润萎缩到1600万美元，到了1990年王安公司却不得不申请破产保护。王安公司的由盛至衰的原因是多方面的，但王安在选用接班人问题上没有长远准备是最大的原因。
本来王安是最主张唯才是举的，王安公司在鼎盛时期确实集中了美国一群最优秀的科技、管理人才。但王安毕竟受东方文化的影响比较深，在其快退休的时候，他却改变了主意，转而扶植自己的两个儿子，以实现将王安公司控制在王氏家族手中的愿望。在这一点上，可谓是王安的最大失误。
1986年，王安不顾众人的反对，断然将王安公司传给了自己的儿子王列，王列没有什么经商的才能，表现令人失望。
虽然大儿子不尽人意，但王安的家族观念还是没有改变，他又安排自己的另外一个儿子担任了公司的副总经理。这种人事上的变动，在企业内引起很大反映，王安手下的两名得力干将先后离去，他们都是在产品开发和销售上富有经验的人。一大批高层管理人员也纷纷效法，另谋高就，企业凝聚力大减。
王列掌管下的公司很快衰败，出现亏损，两年后亏损额达到4。2亿美元，负债10亿美元，王安这时才认识到问题的严重性。为了挽救局面，他不得不亲自出面让儿子辞职，另选贤人。但为时已晚，公司处境继续恶化，到1990年不得不申请破产保护，王安本人也于同年病逝。
六、靠什么基业长青（3）
可以说，王安博士对公司的发展缺乏长远的眼光与准备，只局限于家族的小圈子里，最终走向了衰败。可以说，是对接班人准备的失误，导致了公司的失败。这和琼斯用7年时间选择自己接班人的谨慎态度形成了鲜明的对比，所以结局也有着天壤之别。
企业挑选接班人，是建立百年企业永续经营最重要的一个环节，是企业基业长青的保障。选对接班人，可以持续繁荣。就像GE电气公司一样，多年的准备挑选了接班人，使企业迅速跻身于世界前列之中。而仓促盲目地指定接班人，庞大的商业帝国就会迅速烟消云散。这足以证明提前准备一个合格的接班人有多么重要。
就在不久前，国美电器董事长黄光裕向众多媒体公开表示：“包括国美未来的CEO，我都在寻找。早在半年前就已开始寻找未来国美电器的高级管理人才，这些人选将在全球范围内寻找，不会有地域和国籍限制，就像国美开店没有限制一样！”
“21世纪什么最贵？人才！”这是最近大红大紫的影片《天下无贼》中的一句经典台词，不知大家在笑过之后有没有想到：连一个小偷都能考虑到为自己的“事业”提前准备好接班人，我们还在等什么！
准备无处不在。
我一直在致力发掘那些能充当最高管理者的人。他们应该是一些渴望工作，勤奋向上的人。
——李·艾克卡
第三章 做高效能的执行者
企业并不缺少雄韬伟略的策略家，缺少的是踏踏实实从准备做、高效高质完成任务的执行者。
准备决定效率。
一、高效执行离不开准备（1）
一个高效的执行者所采用的模式应该是这样的：准备—执行—成功。
从《致加西亚的信》中我们可以看出，每一个企业需要的是那种充满主动精神的人，而不是那些被人推着走的员工。于是，老板们就都认为他的手下缺少积极的精神，同时也缺少一点执行力。
但是，即使企业每天向员工们不断灌输执行观念，我们的企业就一定能够锻炼出一支具有罗文精神和高效执行能力的团队吗？我认为也不尽然。其实，有相当一部分员工并不缺乏主动精神和工作热情，他们缺少的是在接受任务以后踏踏实实的准备。在某些时候，这种盲目主动和热情下的工作效率是非常低下的。
有一位勤劳的伐木工人，被指令砍伐100棵树。接受任务以后，他毫不拖延地投入到了工作当中，每天工作10个小时。可是渐渐地，他发觉自己砍伐的数量在一天天减少。他开始想，一定是自己工作的时间还不够长，于是除了睡觉和吃饭以外，其余的时间他都用来伐树，一天要工作12个小时。但他每天砍伐的数量反而有减无增，他陷于了深深的困惑之中。
一天，他把这个困惑告诉了主管，主管看了看他，再看了看他手中的斧头，若有所悟地说：“你是否每天用这把斧头伐树呢？”工人认真地说：“当然了，没有它我可什么也干不了。”主管接着问道：“那你有没有磨利这把斧头呢？”工人的回答是：“我每天勤奋工作，伐树的时间都不够用，哪有时间去干别的。”
听到这里，主管说：“这就是你伐树数量每天递减的原因。虽然工作热情很高，但你连工作必需的工具都没有准备好，又怎么能提高工作效率呢？”
在我们身边，有很多人像这个伐树工人一样，总是忘了应该采取必要的准备使工作更简单、更快捷。你又怎么能指望他们高效高质地执行好任务呢！要知道，在信息时代的今天，不磨刀就等于没有刀！
在企业中，总是有50％的指令被变通执行或打了折扣执行；30％的指令有始无终，最后不了了之；15％的指令根本没有执行，也就是说，实际上只有5％的指令真正发挥了作用。
其实，问题就是出在了准备上。现在，让我们看一看3个员工对待同一个指令的3种不同结果。
某家大型企业集团的采购部经理脾气暴躁，傲气凌人，许多想向他推销产品的业务员都碰了钉子。有一次，他到某个城市出差，一个办公设备生产企业的销售主管知道后，决定派员工A去拜访他，把企业的产品推销出去。由于这位经理只在这个城市停留一周，所以销售主管希望能在他回去之前草签一个合作意向。A接受了任务后，心想：这个经理不好打交道是出了名的，许多公司的人都被他整得下不了台，给的时间又这么短，我肯定完不成任务，不如想个办法躲过去吧。于是，他第二天并没有去宾馆拜访这位经理，而是在家里舒舒服服地休息了一天。第三天一早，他回到公司，对主管说：“咱们得到的消息太晚了，他已经和别的公司签订了合同，这个客户只能放弃了。”
主管听说后感到非常失望，但又不甘心丢掉这个大客户，于是决定再派员工B去试试。B接受了任务以后，什么也没有说，把要推销产品的简介往包里一塞，在10分钟之后就赶到了采购经理所住的宾馆，他直接来到了经理的房间，敲开门后马上开始介绍自己的产品。谁知采购经理有睡午觉的习惯，被B吵醒后已经非常愤怒，哪里有心情听他说些什么，一通臭骂将B轰了出去。B并没有泄气，他在宾馆的大堂里坐下，想等经理下来吃晚饭的时候再向他展开攻势。而经理因为被人打搅了午睡，整个下午都昏昏沉沉的，到了晚上根本没有胃口吃饭，早早就休息了。
可怜B在大堂里一步也不敢离开，一直等到晚上10点才饿着肚子回去了。
第二天的早上，当B带着失败的消息回到公司后，销售主管已经不报什么希望了。正当他准备放弃的时候，突然看到了刚进公司没几天的C，主管想：反正已经没希望了，不如让C去碰碰运气，就当是锻炼新人吧。于是，C又接受了这个任务，而这时距采购经理离开的时间只剩下3天。C并没有急于去宾馆，而是通过各种渠道详细了解采购经理的奋斗历程，弄清了他毕业的学校，处事风格，关心的问题以及剩下这几天的日程安排，最后还精心设计了几句简单却有份量的开场白。
这些准备工作用了C一天的时间，到了第二天一早，C还没有去宾馆，而是回公司整理了一个小时的资料，把公司产品和竞争对手的产品进行了详细的比较，并将能突出自己产品优势的地方全都列了出来，然后把那位采购经理对产品最关注的耐用性、售后服务等关键点进行了非常具有诱惑力的强化。因为他已经查明，采购经理今天上午有一个简短的约会，要到十点半才回去，所以做这些准备工作在时间上来说是绰绰有余。C在十点一刻到了宾馆，在通向经理房间必经的电梯旁等候。十点半，采购