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销策略帮助等。
信息权，我知道就是比你多
最后一种力量源是信息权，如果渠道中某成员手中掌握一定的信息资源，而这种资源对于其余成员的商务活动又是至关重要的，则该成员对于其余的成员来说就具备信息支配力。
上述６种力量源又可以被粗略地分为两类：
一是非胁迫性力量源（Ｎｏｎｃｏｅｒｃｉｖｅ Ｐｏｗｅｒ Ｓｏｕｒｃｅｓ），其产生的渠道力量就是非胁迫性力量。如：奖励 付酬力量、声誉力量、专家力量和信息力量。
二是胁迫性力量源（Ｃｏｅｒｃｉｖｅ Ｐｏｗｅｒ Ｓｏｕｒｃｅｓ），其产生的支配力是胁迫性力量。如：法定力量和胁迫力量。
力量源是如何影响渠道关系的
力量理论的提出有一个逻辑关系：力量源——力量——渠道成员间相互的态度——渠道成员间的冲突——渠道成员间相互满意的程度——渠道成员的商业运作绩效，见下图。
还是以家乐福为例，帮助大家更好理解上面的逻辑关系。
家乐福的力量源——对供货商的胁迫权。当家乐福拥有胁迫权后，进而形成了家乐福的渠道力量——或者交店庆费，或者撤货！对此渠道成员一定会表现出力量发生作用的态度——供货商极度反感，家乐福态度强硬！接下来就要影响到渠道成员之间的关系了——如供应商抵制等。
不同类型的力量其实对渠道关系的影响很不一样。胁迫力量往往会产生负面的影响。同时胁迫力量会增加渠道成员间发生冲突的机会，加剧冲突的程度。
相反，非胁迫性力量会改善成员相互间的态度，增加渠道成员间的满意度，并且对改善成员的商业运作绩效有积极的作用。
不同种类产品有不同的营销渠道。在不同结构的渠道中，上述几种渠道力量所产生的影响也有所不同：例如在技术含量高的产品的营销渠道中，专家力量和信息力量对于改善渠道成员间的关系和成员的商业运作绩效有更加明显的作用。
渠道力量变化，引发渠道主导权变化
各渠道成员由于拥有资源不同，导致了在地位上并不是完全相同的。一旦成员之间所拥有资源的状况被打乱，则整个渠道里力量的对比和均衡关系也会产生变化，最终导致整个渠道架构的重组。
由此可见，渠道成员的地位都不是不变的，只要你拥有更多更有价值的资源，你就拥有了对渠道主导权重新洗牌的资格，因此，在这个意义上的竞争其实就是资源的竞争。
但是有一个问题还是要提一下的：当你拥有了有效资源，有了足够的渠道力量时，什么时候伸出洗牌之手，就一定要注意，时机的把握是关键！
序言在太岁头上动土，拿大户开刀——相关链接（1）
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SF制衣，招商斩大户
ＳＦ制衣公司是一个女士品牌服装的制造商，依靠几个颇具实力的经销商发展很快。几年下来，经销商越做越大，企业也随着渠道的稳步发展越来越大，成了全国著名的女装品牌之一。随着企业和经销商共同做大，这几个大经销商和厂家的矛盾也渐渐显露出来。最大的经销商刘大力就是其中最为典型的例子。
令ＳＦ制衣公司尴尬的场景
场景一：片区经理沦为搬运工
“刘大力，你要的货到了。”片区经理大吴兴冲冲地跳下车，直奔刘大力的办公室。人还没有到办公室门口，他就兴奋地喊。大吴知道这个刘大力不好惹，他是厂家的大户，销售占了整个企业的１５％。
刘大力从一大堆人中伸出头：“你帮忙去把货卸到仓库，真不好意思，我这里忙不开。”
大吴领着司机一起卸货。他心里是一百个不乐意，赶了一夜路，连早饭都没有吃，眼看就到中午了。但他清楚，连销售总监都让刘大力三分，自己有什么办法？
场景二：销售总监害怕的电话
“李总，我上次在电话里要你换业务员的事情怎么还没有办啊？”销售总监李伟这个月是第三次接到刘大力的电话了。
一年下来，这个刘大力把李总折腾得不轻。已经给他换了四个业务员了，刘大力还是不满意。要知道，给他派去的业务员都是自己手下的业务骨干。
“你看你派给我的业务员，不肯给我下去跑市场，你叫我怎么完成任务？”很明显刘大力的语气里有威胁的意思。听了刘大力的话，李总只有苦笑。
场景三：销售老总心烦的要求
“许总，你看我又做了第一名，为了把你们的销量做上去，花老了力气不说，还回绝了很多别的厂家。”年底庆功会上，刘大力把销售老总许丰名拉到一边。
“我们厂可没有亏待你，有谁比你拿的返利高啊？别不满足了……”许总一边打着哈哈，一边抽身想走。
刘大力一把拉住许总：“我真没有赚到钱，不说扩大市场的花费，就说你给我的返利，回头我还要拿给我的客户。要不明年别人还怎么跟我做生意？”
“好吧，你先给我写一个追加返利的报告，我再给你答复。”许总实在没有办法。
很显然，ＳＦ制衣公司遇见了一个难缠的客户。刘大力总有一些让他们非常棘手的要求，但是又不能不满足他。刘大力依仗自己健全的销售网络和销售业绩，掌握了渠道主导权，“要挟”厂家是一件很自然的事情。
ＳＦ制衣公司不是没有想过要动动这样的经销商，但是投鼠忌器，一直没有很好的招儿。他们知道，一旦没有处理好和这些经销商的关系，引发市场震荡的话，对企业来说将是致命的。
ＳＦ制衣公司的担忧
SF制衣公司的客户结构
ＳＦ制衣公司的客户结构十分简单，总共三十几个经销商，最大的三四个经销商销售量占了整个企业销售量的一半以上，每一个大经销商的成败几乎都和企业命运息息相关。
企业客户结构的产生，其实和企业最开始的市场定位有关。他们在产品进入市场时，首先确定了几个重点市场，当每一个重点市场做大时，企业就给经销商更大的市场区域。目前，这几个最大的经销商控制了企业１０个最好的省市的销售权。
ＳＦ制衣公司通过这些经销商对各地市的二级经销商放货，再由这些二级经销商对各商场专柜和单店铺货。
在开拓其他市场时，产生了那些相对要弱小很多的经销商。由于开发时间晚，同时市场消费力也弱，很自然地形成了ＳＦ制衣公司现有的客户结构。
SF制衣公司的隐痛
隐痛一：市场覆盖上空白点过多
ＳＦ制衣公司最好的经销商刘大力虽然做得很大，但是他控制的河南市场依旧有很大空白。刘大力是以郑州为中心向河南各地放货，中原地区的商业重镇郑州由刘大力直接对专柜和单店放货，这也是刘大力市场的重中之重。其他地级市，刘大力则通过二级批发商向专柜和单店放货。从产品的单位利润来看，显然郑州的货能给刘大力赚更多钱，所以他大部分精力都放在郑州市场上，地级市的市场就有了很多空白。
首先，刘大力并没有进入河南所有的地级市，像离郑州较远的南阳、驻马店、信阳等地级市就是空白，这些地方消费能力相对来说较弱，刘大力也不重视。
第二，对于已经进入的市场，如新乡、开封、洛阳，市场的覆盖率也存在很多问题。有不少重要的商场没有设专柜，也有一些重要的商圈没有单店。这是因为这些地方都是二级批发，二级经销商的利润薄，没有把ＳＦ制衣公司的产品作为一线产品来做。相对于其他一些品牌，这些经销商的积极性更小。
ＳＦ制衣公司在河南的市场覆盖问题，几乎在所有大经销商的区域都存在。
隐痛二：渠道风险，ＳＦ制衣公司左右为难
但竞争者却悄悄地逼近了。ＳＦ拥有的大经销商的渠道优势迫使竞争者直接进入二级市场，直接在二级市场培养自己的经销商，一开始就比ＳＦ制衣公司的渠道做得更加精细，经过几年的运作，竞争品牌在二级市场的优势体现出来。无论是经销商、专柜和单店的盈利能力都比ＳＦ制衣公司更强，市场的覆盖率也要优于ＳＦ制衣公司。
由于