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己理论的支持。他充分意识到公共关系的价值，努力将十几位科学界的权威人物转变为进化论者。公众舆论逐渐转向了他这一边。20年的细致分析使他积聚了大量无可辩驳的证据，任何一个开明人士都无法漠视这些事实，甚至有些教士认为是上帝设计了地球上的生灵，后来它们又进化了。
1871年达尔文又发表了《人类起源》，第一次将人类的祖先同低等动物联系在一起。令他惊奇的是，人们对这本书的反应已经没有对《物种起源》的反应那么强烈。短短十几年后，他的观点成了主流。由于卸去了肩头的重负，达尔文的健康状况也戏剧性地快速好转起来。30多年来的各种病症全都消失了，他开始精力充沛地趴在院子里的地上研究起爬虫的生活习性。
《物种起源》发表后的20年间世界发生了重大的变化。尽管仍有人反对达尔文的观点，但讨论这一命题已不再受人嘲笑。达尔文成了一位受人尊敬的长者，并被剑桥大学授予荣誉学位，此时距他离开剑桥大学已有50年了。他的灵魂重又回归宁静，可与妻子艾玛之间信仰上的冲突却依然没法解决。艾玛坚信人可以在天堂获得永生，但每当想起她和达尔文将不能在天堂里共度美好时光时便十分悲伤。
1882年，73岁的达尔文心脏病突发。在生命的最后几天里，贤惠的妻子给了他无微不至的照顾。他是在艾玛怀中去世的。弥留之际，他一直反复说着希望他们能永远在一起，但他知道在艾玛的信仰中她会获得永生，而他不会。
达尔文的去世引发了一个难题，即将他葬于何处。当威斯敏斯特大教堂希望达尔文的遗体能够葬在那里时，全家人感到异常惊讶。大教堂需要达尔文，胜过达尔文需要大教堂，因为达尔文为英帝国赢得了知识和科学王国中的新领地，英帝国依然将这位反叛者列为自己的优秀子民。1882年4月26日，英国上流社会的精英们聚集到威斯敏斯特大教堂的墓地，看着达尔文的遗体被安葬在牛顿身边。一位向基督教权威挑战的反叛者，最终将在圣洁之地获得永生。
在达尔文死后的一个多世纪里，《物种起源》一书以29种语言被印刷了400余次。他的理论唤起了人们对自然力量的认识，也永远改变了人们对这个世界的观点。
《差距在哪里》 五宝马总裁：庞克（图）
我们的目标非常明确：就是使产品每个环节的质量与档次都成为全球汽车产业中的领先者。 作为一名原子物理学博士出身的企业家，宝马现任总裁赫尔姆特·庞克始终是一个低调行事的人，不论网络还是媒体，关于他的资料都少之又少。但透过辉煌的业绩，人们依然可以清晰地看出一个传统的德国学者形象：内敛、严谨、智慧与一丝不苟。 赫尔姆特·庞克于1965年毕业于美国新汉普郡艾斯特的菲利普艾斯特学院。此后，他进入德国慕尼黑大学物理系深造，并于1976年获原子物理学博士学位。之后他在瑞士核研究院从事研究工作。1978年，他开始在著名的麦肯锡咨询公司从事顾问业务，并成为宝马的咨询师。1982年，庞克进入宝马担任研发计划部门总监，从那以后，几乎在宝马的各个业务领域都留下过他的足迹。此外，他在慕尼黑任企业规划总监期间还领导实施了宝马首个海外完整工厂的选址工作。1993年，庞克就任宝马（美国）控股公司主席及首席执行官，掌管宝马在整个北美洲的业务，并对位于南卡罗莱纳的美国工厂的生产步入正轨做出了重要贡献。这家工厂生产畅销车型“X5”及敞篷车“Z4”，是支撑宝马业绩增长的重要工厂。
《差距在哪里》 五2002：“力争最优”
在2002年初担任宝马CEO后，庞克制定了“力争最优”的策略。当时的宝马，除了自身品牌以外，还通过1994年与1998年的两次并购获得了MINI与劳斯莱斯的品牌。庞克表示：“我们的目标非常明确：就是使产品每个环节的质量与档次都成为全球汽车产业中的领先者。”
为此，庞克将产品锁定为高档路线，坚决不生产那些质低价廉的大众汽车产品：“在宝马，我最大的挑战就是对那些令人兴奋，但不符合宝马战略的项目说‘不’。我们没有任何虚弱的产品。客户购买我们的产品是因为喜欢，而不是仅仅买得起。”
庞克阐述宝马集团的全球策略时说：“我们深刻体会到，一家公司必须坚持不懈地发挥其优势才能成功。我们知道在哪些领域可以表现卓越，以及在哪些方面无法同样出色。鉴于经验我们知道：高档领域是我们最擅长的。我们一直努力，要比其他厂家做得更好。我们向用户提供的不是一般的汽车，而是独特的高档产品。”
宝马公司在走一条不折不扣的高档车路线，从不贸然进入不熟悉的领域。一个企业如此清晰地专注于自己专长的领域，使得宝马成为全球汽车企业中规模不大、但利润却相当高的公司。在2002年度，宝马集团的全球销量仅为105万辆，而利润却高达20。2亿欧元，远远超过了那些产量为数百万辆的公司。
宝马制定了追求个性化、按照订单生产的方针，每个月宝马车在某些方面都要有新的调整。在庞克看来，那些标准化的生产方式——今天生产600辆灰色汽车、明天600辆红色汽车，是不可想象的。
宝马对自己的三大品牌——宝马、紧凑敏捷的MINI和顶级的豪华车劳斯莱斯——实行分开管理，每个品牌都有各自明确的设计工作室，负责新车型从最初构想直到生产的整个研发过程。庞克认为，品牌管理不仅仅是一个标志或阶段性的广告活动，而是要渗透到整个组织的精神中。“在顾客购买前、购买过程中和购买后的每一环节，宝马都要力求为客户带来一种完美的品牌体验。”他说。此外，无论是组织宝马高尔夫球公开赛、一级方程式比赛，还是拍摄007 系列电影等，宝马都力求品牌形象的传播活动同其品牌内涵具有高度的一致性。
尽管全球经济环境相当困难，在2002年宝马集团仍继续保持其增长势头，并在销量和营业收入方面创下新纪录。集团投资显著增加，并创造了5000多个新的就业机会。
年终时宝马集团宣布：2002年集团收入增长9。9％，达422。82亿欧元；其中汽车收入增长13。8％；摩托车收入增长6。7％；金融服务收入增长9。3％。2002年，宝马集团首次在一年中售出超过100万辆的宝马和MINI汽车，比上一年增长16。7％。出色的销售表现使宝马集团在2002年的收益继续增加，超过上一年业已创纪录的业绩。2002年宝马集团汽车产量增长15。2％，达1090258辆，其中集团装配工厂生产的宝马汽车比上一年超出2。9％。同时，宝马在中国地区的业绩也呈飞速增长的态势：2002年，集团在中国内地市场共销售大约6700辆宝马汽车，在包括香港和台湾在内的大中华地区销售达15500辆，增长41。4％。2002年，大中华地区已经成为除了德国和美国外宝马7系列的第三大市场。
《差距在哪里》 五2003：拓展中国市场
为了增强在中国市场的竞争力，同中国国内厂商进行合作生产是宝马的必然选择。实际上，宝马早在1991年时便有过在中国建厂的计划。但当时中国的政策要求在国内建厂生产的国外汽车品牌必须达到年产10万辆方可予以考虑，而当时中国豪华轿车的市场无论如何也达不到这一要求，建厂的建议被搁置下来。
这件事一直搁置了10年。2001年，宝马前总裁访华时，见到了中国高层领导人，阐述了宝马的想法：世界汽车工业技术的发展总是把先进技术先用在高档车上，如果允许宝马建厂，就可以把最先进的汽车技术带到中国来，从而带动中国汽车业的发展。
当时有关部门推荐的企业是一汽，在和一汽接洽后，宝马认为一汽已和德国大众、奥迪合资，会“稀释”自己的品牌，同时可能导致技术外泄，最终选择了另一家国内名不见经传的新兴厂商——华晨。
2003年3月27日，宝马集团和华晨中国汽车控股公司在北京人民大会堂举行合资合同签约仪式。宝马现任董事长庞克和华晨汽车董事长吴小安代表合作双方签署了合资协议。出席会议的还有国家发展改革委员会、商务部和辽宁省政府的主要领导以及辽宁省省长薄熙来和德国驻华大使。按照合同，宝马集团和华晨汽车将共同组建一个生产和销售宝马品牌汽车的合资公司，并从下半年开始生产�