按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
“当然。他们只是学会了更好地隐藏自己做的坏事。”
“当然。”
“擦掉那该死的东西．韦伯斯特。太让人郁闷了。”
他擦掉了贝洛克的图。
贝琳达还在出神。汤普金斯走过来，拖过一把椅子放在她身边。过了一会儿．他
们的心情轻松了些。“谈到隐藏坏行为，
希福，我亲爱的猫咪就会这样做。它知道我不许它在中国地毯上磨爪子，但是
它还是会这样做。只不过，当它这样做的时候．
因为它知道这是淘气的行为．所以它就把耳朵转过来，眼靖也一直瞅着我，看
我是不是会吼它或者拿纸来扔它。”。
贝琳达一脸严肃：“这的确就是一个被惩罚过度的孩子的行为。他知道那是坏
事，但是却不会因为做了坏事而内疚，道德上根本毫无触动。他只关心怎么侥幸逃
脱惩罚。”看来小猫的故事并没有把他的意思表达清楚。“当然，我从米没有惩罚
过希福。”他赶紧解释。
贝琳达终于露出了一点微笑：“是的，我猜你也不会。如果一个小孩，或者一
条小狗那样做，也许就意味着过去有人过度惩罚了他。但是小猫不一样，猫天生就
是玩世不恭的。”
瓦尔多带着关于项目压力的考古数据过来，把他的发现写在投影胶片上，在办
公室里架起了投影仪，等着韦伯斯特和贝琳达坐好。然后，他开始陈述他的发现。
“我们的数据库里有14个项目。”他对他们说。“记住，这些都是爱德里沃利
的员工在过去三四年中完成的项目。我们已经度量了这些产品，把结果表示为功能
点。然后，我们画出了每个项目实际的交付时问，并推导出了一条趋势线，表示任
何大小的产品通常的发布时间。结果就像这样。”瓦尔多说道。
“然后，”瓦尔多继续说道，“我们用这条趋势线来计算每个项目通常的预期
交付时间。到现在，我们已经研究了超过30个项目，所以也许你们会问：为什么选
择了这14个项目来给你们看。唔，因为这些项目都留下了良好的审计记录。我们可
项目管理通俗读物 最后期限 ID2002
135
以重现它们的整个进度过程，包括最初公布的交付时间和其后的每次修正。用这条
趋势线，我们就可以计算出整个项目完成期间的平均预期交付时间。我们对这14个
项目都这样做了，这里有一部分结果。”他换了一张幻灯片。
项目编号 计算出的正常
交付时间
预期交付时间
（公布的交付时间）
比率
（正常／预期）
9401 18 个月 14 个月 l。28
9404 9 个月 10 个月 1。11
9405 7 个月 7 个月 l_00
9408 34 个月 22 个月 1。54
9501 29 个月 12 个月 2。41
“也许你们已经知道我下面要讲什么了。我们用正常／预期交付时间比来作为
度量压力的单位，这是个不错的单位。你们还要求我们研究压力的影响，所“我们
还观察了这14个项目实际的生产率，并将其作为正常／预期时间比的函数。”他又
换了一张幻灯片．“这就是我们得到的。”
“等会儿，这条线几乎是平的。”汤普金斯叫道。
“对。压力差不多没有影响。”
“疯了。”贝琳达说。她走到投影仪旁边，把它转了90度，让它投影到白板上。
然后，她义调整了一下，让瓦尔多的图几乎正好盖在她自己的图上面：
“这里有两个问题。”她继续说道，“在图的左边部分，合理地增加压力为什
么没有让我们的生产力提高？还有，在右边，当压力越来越大的时候，为什么人们没
有逐渐离开？”
一阵轻轻的敲门声。比尔齐格女十带着加布里埃尔·马可夫和亚里士多德科诺
罗斯走进了办公室。
贝琳达直接问科诺罗斯：“你怎么想，亚里士多德？当压力大得不切实际，真的
成了惩罚的时候，为什么人们还不离开？哦，当然有些人会离开．但是，似乎总有些
核心人物会留下，不管情况变得多糟。为什么？”
项目管理通俗读物 最后期限 ID2002
136
“玩世不恭。”他说，“程序员天生就是玩世不恭的。”
“就像猫一样。”汤普金斯先生插上一句。
“对，就像猫一样。看，你自己也在这儿，贝琳达。有人给了你一个不切实际
的日期，你有什么反应？‘噢，好吧．这就是生活。’然后，他们的要求更不切实际
了，你就说：‘呵呵。还有什么？’我说得对吗？”
她耸耸肩，表示同意：“也许吧，程序员都是猫。”然后，她又指着瓦尔多的
图， “但是你对第一个区域又有什么感想呢？我以前想，如果我们把压力调整到适
当的程度，起码能有点效果。也许是25％．起码会有15％吧。但是瓦尔多的数据却
说明，我们又什么都没得到。”
“最多6％。”瓦尔多告诉他们．“当然，数据中有些干扰。所以，我们可以认
为这个幅度会上下浮动大概3个百分点。”
“几乎就是没有。我想知道为什么。”
“我也想知道为什么。”汤普金斯先生也跟着说了一遍。
长长的沉默。
“那么，问问先贤吧。”
通过互联网把消息发出去以后，汤普金斯先生设计了一个过滤程序，如果电脑
上有包含“先贤”这个词的回复，就会发出一阵嘟嘟声。他看丁一眼表：“估计明
天之前是得不到答案了。太糟了，我真想知道他会说什么。”他敲了回车键，启动
了过滤程序。几乎是同时，计算机发出一阵嘟嘟声。
“嘿，这是什么？嘿，他已经回答了。”
“他可不是一般的先贤。”科诺罗斯说道。
他们聚到了屏幕周围。收到的消息有一大半是信头。实际上，这位先贤真正的
回答只有一句话：
Data：1 September 07：55：42，0400
From：先贤（oracle@lister．colFl）
项目管理通俗读物 最后期限 ID2002
137
MIMEVersion：1．O
To：
subject：Re：压力和生产力
9月1日的来信中您写道：
》为什么对程序员的压力最多只能得到
》6％的生产力提升呢？
我的回答：
压力下的人不能更快地思考。
祝好
先贤
他们又走回窗子旁边的座位．重重地坐下——贝琳达、韦伯斯特、亚里士多德、
加布里埃尔和瓦尔多。很长时间都没有人说一句话。最后，亚里士多德又开口了：
“的确不是一般的先贤。”然后，又没人说话了。
韦伯斯特打破了沉默：“有些事情是你100年以前就该知道的。可你却一直都不
知道。这时候有人告诉了你，你应该怎么称呼他？”
“天才。”贝琳达说道。其他人都点头。
“我们关于压力的整个理论都是错误的。”加布里埃尔说道，“每个人的理论
都是…”
“都是。”贝琳达接过话头，“都是现在盛行的、生产力改进的标准理论。我
们一直在谈论一个不错的游戏，认为它也许可以提高生产力。但是，当真正需要的
时候，我们都做了些什么？我们就施加压力。几乎所有的经理都会玩这一手。”
“所有经理都会的一手。”加布里埃尔咧开大嘴，露着金牙笑了，“难怪我们
这些经理都拿那么高的薪水。”
汤普金斯还在努力消化先贤信中的意思：“看，如果人们在压力下不能更快地
思考——谁又能否认这一点呢？——那么惟一剩下的影响就是他们会用更多的时间
来工作。难怪我们看不到更大的生产力收益，15％的压力就意味着每周6到7个小时
的加班，一周又一周，整个团队都这样。这个加班量是非常大的，可能大得根本无
项目管理通俗读物 最后期限 ID2002
138
法实施。而且，即使这样加班，我们得到的收益也并不大。瓦尔多，你干吗要摇头？”
“因为我们只看到加班的效果。我们认为应该把加班因素算进压力度量中。但
是在寻找加班的影响时，我们却根本没找到。”
“什么？”
“我们做了一个非常简单的分析，只是将数据库中有加班的项目——不管是有
偿的还是无偿的——和没有加班的项目做了个比较。我们计算出了生产率，用‘功
能点每人月’作为单位。没有加班的项目的生产率要略高一点。不太多，只高几个
百分点。”
加布里埃尔打断了他的话：“等等，瓦尔多。你肯定是想说：每小时的生产率
是一样的，而不是月生产率。既然加班的人投人了更多的时间．而每个小时的价值
都是一样，那么他们整个月的生产力就会随着加班时间的上升而上升。是吗？”
“不。每个月工作190小时的人做的总工作量比每个月工作200小时的人要稍微
多一点．比每个月工作210或者220小时的人又要更多一