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被肢解，以及对IBM公司的长达10年的反垄断批控，就是一些活生生的明证。
对防御者来说，适当数量的法律费用应作为其正常成本的一部分加以考虑。莱夫·莱德尔曾谈过一个空港经理的事，当时这个经理被问及他的公司的收入变化情况，他回答道：“经营上还不太坏，只是要付出7倍于以前的法律费用”。这一附加额实在是太多了，因此这里建议防御者的战略应尽量减少自己在法律方面出头露面的机会。吉列的攻击自己的战略，可能比攻击竞争者在法律方面更安全一些。另外，纵向地防守一个市场，要比横向地扩充自己的努力进入另一个市场的活动更为安全一些（许多公司都因其搭配销售、连带折扣以及其它一些拓展其市场范围或试图强挤进另一市场等策略，而陷身于法律的火坑中）。
在伯克――柯达案件中，欧文·考夫曼法官曾说道：“仅仅拥有垄断力量，并不必然是违法的，但是，对一个垄断组织来说，一旦把其力量投入到某一方面，试图在另一市场上获取竞争优势，它就是犯法的。即使他并没有垄断第二个市场的企图。
所有防御的最终目标，都是为了实现市场营销中的和平共处，以减少零散的游击战所带来的竞争。
市场营销上的和平共处，就是柯达公司在摄影等方面、坎贝尔公司在汤料方面以及国际商用机器公司在计算主机方面已经取得的成就。他们每一个公司都在各自的市场上占据着绝对优势的份额，以致在用户心目中难以找到第二家可以替代的公司。
然而，领导者应该时刻警惕着。战争经常是成双成对地出现的，且第二次战争的挑起者就是第一次战争中的失败者。第二次世界大战是由第一次世界大战的战败国德国发动的，1812年战争的挑起者，也是由在美国革命中失败者英国所发动的。
假如和平已永久地降临了，那么领导者可以改变其战略。他们可以变其品牌战略为一般产品战略，这就是为什么坎贝尔公司推销汤料，而不是推销它们公司的汤料。“汤料是一种好的食品”，它的广告说道，对任何人的汤料来说，大概都是如此。
这也就是柯达推销照相胶卷，而不只是柯达牌胶卷的缘故，它的电视电报广告中说道：“时机会稍纵即逝”。
当你拥有一块馅饼之时，你应该试图去扩大它，而不是试图增加自己的那一份的份量。
弱势者的营销战略－－市场挑战者战略
七月末，一篇名为“柯达棋输一招，乐凯富士合资感光行业大变局”的文章报出“重大新闻”――乐凯和富士将于7月中旬召开新闻发布会正式对外公布合资事宜。随即双方各自否认了媒体所披露消息的真实性，但却都留有余地，明眼人一眼就可以看出，媒体所报绝非空穴来风。
然而，我们所关注的并不是乐凯、富士究竟能不能合资成功，而是在中国这样一个巨大的感光市场上，原柯达、富士、乐凯三足鼎立的战略格局将发生一个怎样的变化？作为绝对领先的行业领导者――柯达公司是否将因为这样一个合资举动，而陷于被动与不利之中？
老二、老三紧密携手，共同向行业老大发起挑战和进攻，这就是行业挑战者的重要战略。我们看到，惠普、康柏之联合，成为了蓝色巨人IBM强有力的挑战者；科龙、美菱之携手，意在掀动冰箱老大海尔的宝座……
在任何一个细分市场上，都会有各自的领先者或领导者，比如可口可乐、宝洁、通用汽车等。同样，在他们周围，还有着一群虎视耽耽的挑战者。“当那些市场领先者用习惯方法经营业务时，挑战者已经树立了更大的雄心壮志和使用较少的资源正在扭转局面。”
“在行业中占有第二、第三和以后位次的公司可成为居次者或追随者公司。例如高露洁、福特、百事可乐等公司。这些居次者可以采用两种姿态中的一种：他们可以攻击市场领先者和其他竞争者，以夺取更多的市场份额――市场挑战者；或者他们可以参与竞争但不扰乱市场局面――市场追随者。”（菲利普·科特勒）
中国市场的竞争日趋激烈，在任何一个行业或者同一个细分市场上，都有多个产品或品牌在竞争。面对一个看似饱和、过度竞争的市场，新进入者或落后者的机会在哪里？如何与行业领导者对决？如何在敌手如林的商战中获得一席之地、生存、发展并且壮大？这是众多企业面临的共同的和最重要的商业课题。
目前国内IT、汽车、饮料、家电等市场，已经出现了若干个成功的“挑战者”或“追随者”，他们成功的轨迹蕴藏着丰富的商业方法、管理工具和营销思想内涵，具有极高的普遍价值和借鉴意义，需要社会各界来探讨、挖掘。
《成功营销》本期以“弱势者的营销战略”为题，分析行业中居次者或三、四者之市场营销战略，它们分别是――
·市场挑战者战略
·市场追随者战略
·市场补缺者战略
·市场扰乱者战略
每一个屈居老二的企业大都瞄准了行业的领袖，梦想着有朝一日取而代之。
从挑战者变成领先者，可选择的途径有三种：
·攻击市场领先者。挑战者需仔细调查研究领先企业的弱点和失误：有哪些未满足的需要，有哪些使顾客不满意的地方。找到领先者的弱点和失误，确定自己进攻的目标。例如，为了向亚洲的主要金融市场东京发起挑战，香港和新加坡采取的策略是向顾客收取更低的费用，提供更自由的管理，努力克服官僚主义作风等。
·攻击与自己实力相当者。设计夺取它们的市场阵地。
·攻击小企业。对一些地方性小企业中经营不善、财务困难者，可夺取它们的顾客，甚至这些企业本身。
·连横伐纵。与同行业的竞争企业结成战略伙伴或者整体合并。
但企业在确立挑战者的战略之前，一定要充分地审时度势，把握时机。而首先应该认清自己。挑战者要成功地进攻领先者需要满足三个基本条件：
1．拥有一种持久的竞争优势，比如成本优势或创新优势。以前者之优创造价格之优，继而扩大市场份额；或以后者之优创造高额利润。
2．在其他方面程度接近。挑战者必须有某种办法部分或全部地抵消领先者的其他固有优势。
3．具备某些阻挡领先者报复的办法。必须使领先者不愿或不能对挑战者实施旷日持久的报复。如果没有一些阻挡报复的办法，拥有资源和稳固地位的领先者一旦卷入战斗就能用进攻性的报复，迫使挑战者付出无法承受的经济和组织代价。
当以上条件具备了之后，我们要选择的是进攻的战略。
从本刊精心选择的“百事可乐挑战可口可乐”、“朝日啤酒挑战麒麟啤酒”、“蒙牛挑战伊利”的案例中，我们可以十分清晰地窥见企业英雄们的不凡之举。
选择进攻战略
正面进攻。正面进攻应是集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即进攻对手的强项而不是弱点。在这种情况下，进攻者必须在产品、广告、价格等主要方面大大超过对手，才有可能成功。正面进攻的胜负取决于双方力量的对比。正面进攻的另一种措施是投入大量研究与开发经费，使产品成本降低，从而以降低价格的手段向对手发动进攻，这是持续实行正面进攻战略最有效的基础之一。
侧翼进攻。侧翼进攻就是集中优势力量攻击对手的弱点，有时可采取“声东击西”的战略，佯攻正面，实际攻击侧面或背面。这又可分为两种情况：一种是地理性侧翼进攻，即在全国或全世界寻找对手力量薄弱地区。另一种是细分性侧翼进攻，即寻找领先企业尚未为之服务的细分市场，在这些小市场上迅速填空补缺。
包围进攻。包围进攻是一个全方位、大规模的进攻战略，挑战者拥有优于对手的资源，并确信围堵计划的完成足以打垮对手时，可采用这种战略。例如，近年来日本精工表公司已经在各个主要手表市场的销售中取得了成功，并且以其品种繁多、不断更新的款式使竞争者和消费者瞠目结舌。该公司在美国市场上提供了约400个流行款式，其营销目标是在全球制造并销售大约2300种手表。
迂回进攻。这是一种最间接的进攻战略，完全避开对手的现有阵地而迂回进攻。具体办法有三种：一是发展无关的产品，实行产品多角化；二是以现有产品进入新地区的市场，实行市场多角化；三是发展新技术、新产品，取代现有产品。
游击进攻。这主要适用于规模较小力量较弱的企业的一种战略。游击进攻的目的在于以小型的、间断性的进攻干扰