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（3）防御原则之三：强有力的竞争运动总是应该被阻止的。大多数公司只有一个胜利的机会，但领导者却有两个。如果领导者失去了攻击自己的机会，公司常常还可以通过竞争活动来恢复其阵地。但领导者必须在进攻者立足未稳之前，迅速地展开活动。只是许多领导者因自负的因素而拒绝加以阻止，更糟糕的是，他们常常是在太晚了以致一切难以挽救的时候，才开始阻止竞争者的发展。
由于战场的性质，使得阻止策略非常适用于领导者。要知道这种战争是发生在顾客的心里的。对一个进攻者来说，要想在人们心目中留下印象，需要一定的时间，领导者通常有足够的时间来控制住形势。
美国汽车行业的发展很好地描述了这一原理。赛伊·约翰·德罗瑞在《你能够看到的通用汽车公司》一书中描述到：“当我还在通用汽车公司的时候，福特公司就已在产品革新上超过通用公司市场的一半”。“自从在1937年改进了汽车变速器，在1940年推出了金属顶盖式样的汽车后，通用公司没有进行过一项有意义的、较大的汽车革新”，德罗瑞继续写道，“福特几乎在每一个较大的市场上当先锋，同时克莱斯勒也推出了许多有意义的技术革新，如动力稳向器、机动闸、电子窗户以及交流发电机等”。但是，谁的产品被认为是最优秀的呢？还是通用公司！
这是“真相终将大白”之谬误的反面。顾客也是相信这一古老的格言的，但是，顾客有理由认为真理掌握在市场领导者的手中，具体说来，通用公司的产品就变成优良的了。
此外，还有一些有利于领导者的心理压力。在由宾夕法尼亚大学的所罗门·阿斯切做的一个著名的实验中，发现为了与大多数人相一致，许多人常常宁愿反对自己的感觉所得来的证据，在这一实践中，人们被邀请去比较一些绳子的长度，并让他们与一组给定的结果相比较，而这些结果都是事先安排好的、具有相同错误的答案。结果，37％的实验者顺从了这一群体的错误意见，也给出了同一错误回答。
大多数意见的力量，在阿斯切实验中被表现得淋漓尽致了：“就我个人来说似乎我是对的，可理智告诉我说我错了，因为我不敢相信那么多人都错了，而只有我一人对了！”可见事实是许多人更关心他人的意见，而不是自己的感觉。如果戏院里的其他人都笑，你也会相信电影院确实是可笑的；相反，如果其他人都不笑，你也就会认为电影是不可笑的（这也是人们会跟着电视里的剧情发笑的原因）。
领导者是应该接受所有的挑战，还是只接受那些最有可能成功的呢？显然，不加区分地接受是一个彻头彻尾的愚蠢观念，但是谁来作出判断呢？在第一个大众·比特刚出现时，它看起来确实是十分奇怪的；在底特律的一个著名的笑话里也说：“美国有三件事被估计得最为过份，即南方的烹调、家庭性生活以及外国的小轿车”。许多公司都后悔曾像上述的那样做出过太迅速的反应，因此，今天的格言更可能是：“让我们先观察形势，看看会发生些什么”。但是，对于一个领导者来说，这是一个危险的策略。现在发生的事情太多了，而变化又太快，因此，对所有突然的事情，等一等、看一看只会使一切都迟了，最终自己会被淘汰。
现在，可自由使用的剃须刀占剃须刀市场的40％。如果吉列等一等、看一看，而让比克在这一市场部分占据了优势，那么吉列今天的地位将会脆弱得多。
2．案例：争夺米格朗（Migraine）山头的战斗
这是为长期以来所发生的一次典型的阻止活动所起的名字。它不仅完美地粉碎了一次竞争运动，而且由此使其品牌的地位突升为美国最畅销的药品。米格朗战争的结果揭示了时机的极端重要性：如果你想控制住形势，你就必须立即行动起来。否则，如果你要等待看一看，那么一切可能会因太迟了而难以挽回。
特莱诺（Tylenol）一种止痛药，是由约翰逊兄弟公司的麦克雷尔试验室制造出来并上市行销的，它的价格要比阿斯匹林高50％，且主要是销给医生和其他一些健康护理专家，特莱诺主宰着这一市场的动向。看到这一状况，伯里斯特――梅尔公司认为他们发现了一个机会。因此，伯里斯特――梅尔于1975年6月推出了其产品“达特利”，它同样具有特莱诺的解痛功效，也同样是安全无害的。当然，不同之处在于价格。“达特利”的广告宣传道，买100粒的特莱诺药片要花2。85美元，而同样数量的达特利只需1。85美元。
伯里斯特――梅尔的错误之一是在其传统的试销市场上，即奥尔班尼和皮奥利亚进行市场试验。结果会如何，猜测者正拭目以待。
在达特利广告播出不到两个星期后，约翰逊兄弟公司通知伯里斯特――梅尔公司，说它要降低特莱诺的价格，以同达特利竞争。并且约翰逊兄弟公司还发出通知，要降低所有药店中存货的价格。固执的伯里斯特――梅尔公司以各种方式发起了进攻，在它们得到特莱诺要降低的通知后，为了抢时间，他们甚至预付了电视广告的休息时间的费用，因为很明显，要把价格改变的消息通知到全国165000个零售和批发商，是要花费一定时日的。
但是，对约翰逊兄弟公司来说，困境很轻松地就被打破了，它向广播电视通讯网、杂志社、业主联合会等机构发出了控告。
很快，广播电视通讯网要求适应变化。在第一次个性中，“最低的美国价”被改成“达特利能花费更少的钱、少得多”，当约翰逊公司再次抗议后，“少得多”被删掉了，最终，哥伦比亚广播电视公司和全国广播公司都拒绝为达特利做广告，这样伯里斯特――梅尔公司不得不咽下一枚苦果。
约翰逊兄弟公司的回击十分完善，达特利再也没有取得1％以上的市场份额。但在另一方面，特莱诺却突飞猛进。由此反击而产生的推动力使这一品牌达到巅峰。
部分地由于较低的价格，部分地由于宣传报道，特莱诺在止痛药市场上占了第一位，其市场占有率高达37％。在销售方面，特莱诺的销售额是阿那辛、布福瑞及拜伊三家公司之和。后来，在芝加哥突然发生了悲剧，7位服用特莱诺的病人因氰化物中毒而惨死。但特莱诺还是占据了大部分的米格朗山头，其中一个理由就是与特莱诺相比，市场上没有一个足以与之匹敌的第二号公司，因此，对特莱诺的使用者来说，他们别无选择。
对大多数公司来说，当他们的主要品牌遇到了价格战的进攻时，他们能够做些什么呢？最典型的回答是：“等一等、看一看再说”。看看它是否影响到我们的销售；看看竞争者是否能长期地承受着财务上的压力；看看我们的消费者在试用了低价的代用品后，是否会再回到我们的身边来。这实在是一个错误。如果一个主要的竞争对手突然极大地削减了它的价格，你的公司将做什么呢？答案是应该时刻准备着，领导者应该斗志昂扬地准备着发动回击。像争夺米格朗山头战中所描述的，也许市场对约翰逊兄弟公司的高价的特莱诺和伯里斯特――梅尔的低价的达特利，都有足够的需求，但是对约翰逊兄弟公司来说，与他人平分市场却不是一个好的策略。自己生存，也让别人生存的思想，在战争中是没有立足之地的。像约翰逊以及宝碱这样的公司、企业，他们是不要俘虏的。
对领导者非常适用的另一战略，即是要保有一定的后备力量。当进攻者被彻底地赶出市场时，在市场营销活动中；市场领导者并不希望在这方面花费太多的钱。最好的支出应该是足以把竞争限制在一定的限度内所必需的费用，而把其余的作为后备力量来加以保持一旦有人采取竞争性进攻时，你能够有必要的财力保护自己的阵地。
安休斯――布希公司在他们的布达威施牌啤酒上，就曾有效地利用过这一策略。在一些确定的市场上，他们一般都采取一种低姿态，但如果布达威施的销售开始岌岌可危，他们就会通过大量的广告活动，使布达威施重新获得优势。他们称之为“输送新鲜的血液”。这一策略不仅保证了它的收入，而且也使企业保有余力，以对付竞争对手突然发动的全力的攻击。
“后备力量的多少，总是双方司令官最关心的问题”。克劳塞维茨评论道。
对违法罚款的恐惧，是公司的约束力之一。这一种恐惧确实是存在，尤其是那些市场领导者们，更是如此！美国电报电话公司的被肢解，以及对IBM公司的�