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涂地做了刀下鬼。
这里，诸葛亮用安排假工作，不授与兵权，暗使人挑拨，逼魏延决策的打草惊蛇办法，将魏延的不满上升到反抗，而当反抗一露的时候，用事先隐蔽的黑刀突然将其斩落马下。计是成功了，但太阴损了。因为此计是用在一位忠心耿耿的同僚身上，是用在一位没有任何反叛迹象，只不过时时爱耍点大牌脾气，顶多不太敬重你诸葛亮的蜀之功臣身上，是用在一位对你诸葛亮没做任何防备的大将身上，这是在杀害一位有功之臣啊！
13…5虚虚实实先声张 打草惊蛇显目的
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案例一：
从刺激、反应的连锁关系中，可以暴露事件背后错综复杂的脉络。每次扫荡黑金行动一展开，背后的利益团体便会现出原形，代言人纷纷出面关照、施压。如果想知道特种行业背后有哪些利益团体或民意代表撑腰，只要祭出“让特种行业萧条”这类的宣示，即可从风吹草动中一目了然。同理，欲知公司哪些人在外兼营副业或兼差，只要采取不定期的打草（如：加班），一样可以惊出蛇来。
在组织中，重要人选的指派、重要政策的拟定，尚未拍板定案之前，往往会先施放〃试探汽球〃，测试舆论的反应，这一招已成为政府部门惯用的手法；有鉴于这种刺激反应的威力，在用人时如果已有强烈的定见，最好不宜事先走漏，以免“见光死”，干扰了既定的人事布局。
商场上有名的“骨牌理论”，指的是牵一发而动全局的效应。在二十世纪终结前几年，“网络发烧”像瘟疫般横扫全世界，一个十六岁的小伙子当上网络公司的B2C行销副总裁，坐领年薪300万者，比比皆是。网络股的飙涨，反映的是一种虚拟的荣景，当荣景的兑现遥遥无期时，美梦一吹即破。指标股“亚马逊书店”的营业亏损一直不见尽头、被迫大量裁员、撤换总裁，这一连串的打击，不只让股价应声倒地，更使全球网络公司的投资热潮全面冷却。指标股一垮，网络股的狂热就烟消云散了。
“骨牌理论”的具体反应之一就是挤兑。二十年前，台湾有不少体质不佳、管理不善的金融机构，动辄引起金融风暴，久而久之存款户都像惊弓之鸟，练就一身脚底抹油的功夫，一听到传言，便火速赶至银行挤兑，往往在一天之内就把银行的存款搬走一空。
股市里的人为炒作，也常有打草惊蛇的影子。主力作手若想打压行情，只要将维系人气的指标股掼压，各股很容易闻风披靡，吓得一片惨绿。股票史上几次发生这样的闹剧：股市原本正常交易，盘面一片大好，却在收盘前不久急转直下，指标股纷纷应声倒地，以全面重挫作收。事后检讨发现，因为盘中传出〃恐怖分子将在近日演习〃的利空消息，众股友风声鹤唳，盲目追杀，形成了被谣言吓倒的局面。
凡事谋定而后动，脚步踏稳，眼光放远；切莫随波逐流，盲目而行，像草丛中的蛇、惊弓下的鸟，在风吹草动中吓唬自己。
案例二：
商业活动是很复杂的，复杂的主要原因之一就是市场变幻莫测，很难一下子就搞清楚。因此，一个精明的经营者都把主要精力放在市场研究上。市场的规律虽然不容易把握，有时甚至需要剥开错综复杂的表象，才能找到规律的实质，这就是“曲径通幽”。“曲径通幽”作为市场研究的一种方式，一方面，不能被繁杂的市场表象所迷惑；另一方面，又要掌握大量的市场表面情况，通过分析研究，找到规律性的东西。
解放前的北京城内，茶馆很多，到了五六十年代就逐渐消失了，改革开放以后的茶馆莫过于北京大碗茶商贸集团公司的老舍茶馆了。1988年，当大碗茶商贸集团公司的总经理尹盛喜决定创建老舍茶馆时，很多人不理解，放着那么多赚钱的路子不走，却偏偏要搞这么一个弄不好就赔钱的买卖。而尹盛喜则是在纷乱的线索面前，抓到了别人所看不到的东西，也就是曲径通幽。一个企业的成功或失败，与它的周围社会环境、文化氛围有着千丝万缕的联系。现在的北京，随着物质生活水平的提高，人们对文化生活的要求也有了变化，许多民族艺术，随着传统生活方式的逐渐消失，也如同林立高楼中的四合院越来越远离人们的生活，成为需要保护的“文物”。目前除京剧、相声等作为国粹艺术还有可观的观众外，像单弦、大鼓等曲艺品种已不是随处可见的了。因此，有人甚至惊呼要挽救民族艺术。在这种情势下，尹盛喜创办老舍茶馆，一方面正如悬挂于老舍茶馆小舞台两侧的对联所说的那样：“振兴祖国茶文化，扶持民族艺术花”，而另一方面，则可以将喜爱民族艺术的人们吸引到茶馆来，以达到经营的目的。尹盛喜认为“没有君子养不了艺人”，同样没有艺人也开不了茶馆。艺人需要茶馆，茶馆需要艺人，两者又为消费者所需求，三方甚至多方受益。这就是茶馆兴盛发达的现实依据。另外，喜欢怀旧的老年人总不免对京城平民阶层特有的交际场所？？茶馆怀有思恋之情。所以老舍茶馆一开张，便迎来了一片喝彩声。
曲径通幽，需要有敏锐的洞察力，在纷繁复杂的事物面前，准确地找到一条通向成功的切实可行的途径。
案例三：
俗语说：“人无远虑，必有近忧。”经商中，如果只顾眼前利益，而不从长远利益去谋划，那么，到最后眼前利益也会失掉。一个精明的经营者，不但要照顾到眼前利益，甚至就在眼前失利、陷入忧困的情况下，也要去研究、规划企业的长远发展，把眼前的总是放在长远规划之中。美国的《幸福》杂志一篇评论当代企业领袖必备的标准的文章中指出：“那些畏惧矛盾，不敢有长远规划的企业家最终将退出舞台，因为人们渴望追随的是那些具有远见卓识的企业领袖。”
大连化学工业公司是我国重要的基础化工生产基地，也是亚洲和太平洋地区最大的纯碱生产企业，曾经为国家做出过重要贡献。但由于传统的管理体制的原因，长期采取的却是竭泽而渔的生产方式，缺乏长远的打算与考虑，主体装置和工艺始终没有得到彻底的改造。设备陈旧、工艺落后，工业资产净值率不到50％，合成氨系统近千台压力容器中，60％不合格；产品结构简单，耗能高，污染重，经不起市场的冲击。1979年以来，工业总产值连续6年下降。1985年，大化同时面临着销售、供应和价格三大冲击。就在这一年，年仅41岁的李永金被任命为大化公司的总经理。李永金深切地感到，要摆脱大化所面临的困境，头痛医头、脚痛医脚的短期行为是难以奏效的，必须从研究和制订发展战略入手，寻求企业发展的根本出路。在职代会上，李永金向全公司提出了“研究企业发展战略”的倡议，得到了职工们的积极响应。短短的两个月，共收到各种论文和建议XX篇。经过充分准备，公司分7个专题召开了“振兴大化发展战略讨论会”，历时20多天。就在这次讨论会的闭幕式上，李永金提出了被称之为“3313”的大化发展战略总体思想，即充分发挥和利用大化基本化工产品，特别是纯碱和硝盐等拳头产品和技术力量雄厚，地处开放城市和港口城市的产品、技术、地理三大优势；回避和克服产品结构简单，主要产品耗能量大、排污量大、运输量大，厂区拥挤狭窄三大劣势；打破传统的管理思想和管理方法的框子；跳出只搞基本无机化工、单纯化工生产和狭窄厂区三个圈子，实行多元化全方位生产经营。这次发展战略讨论会是大化从战役型管理向战略型管理转变的开端。会后，李永金立即组织了几十名管理人员和技术人员，编制公司的近中远期发展规划，使这个带有根本性的转变一步步地深化。近期，对氨碱法生产系统进行节能改造和排渣改造；扩建硝盐生产系统；开发合成氨、硫酸、硝酸、烧碱和化工机械5个系列新产品；新建具有国际先进水平的24万吨磷氨装置，发展复合肥料生产。中期，与大连第二发电厂合并改造，建设一套70年代末期水平的30万吨合成氨装置，从根本上改变大化主体装置技术落后的面貌。远期，发展精细化工生产。战略规划的制订，使公司广大干部职工看到了企业的希望，增强了改变老企业面貌的决心。李永金带领大化干部职工，按照规划一步一步地实施，使大化很快就扭转了忧困的局面。第一年就刹住了生产连续6年滑坡的车轮，从198