按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
根据专长分派工作。那位负责人际关系和人力资源开发工作的科学家实际上是一
位多产的发明家，在科学界享有很高的声望。但是他和他的同事都一致认为他非
常适合管理人事，于是他接受了这个工作，在一次演讲中他说，〃 这并不是我真
正想做的事情，但却是我可以做出最大贡献的地方。〃
这些问题不一定都能带来满意的结果。它们有时甚至可以导致创始人离开公
司，另起炉灶。
美国一个非常成功的新金融服务企业的创始人就是这样一种情况。他确实建
立了一个高层管理小组。他也问了公司需要什么，他也审度了自己的能力和专长
；他发现公司的需要与他自己的能力不相匹配，更不用说公司需要的事情与他想
做的事情之间有什么关联了？quot；我花了一年半的时间训练我的接班人，尔后
把公司交给他管理就隐退了。〃 他说。自那以后，他又开了三家新的企业，但没
有一个是在金融领域。他使这些公司都成功地发展到中等规模，然后又离开了。
他很喜欢创建新企业，但不愿意运营它们。他接受这一事实，即企业和他最好分
离。
其他企业家对相同的情况可能会得出不同的结论。一家著名的医疗中心的领
导者——某个特珠领域的创始人，也面临过同样的困挠。这个医疗机构所需要的
是管理者和资金筹集者。但是他自己却想做研究和临床医疗。但是他认识到自己
是一个很好的资金筹集者，也能够学会成为一个较大规模的医疗保健机构的首席
执行官。于是，他说：〃 我感到了我对自己所创企业及同事的责任，压抑了自己
的愿望，肩负起首席管理者和筹资者的重任。但是，若不是我认为自己有这些能
力，而且我的顾问和董事会也都这样认为的话，我恐怕永远也不会做这些事情。
〃
当企业刚显露出成功的迹象时，创始人一企业家就必须思考〃 我属于何处？
〃 这个问题。但是，回答这个问题应该更早一些。事实上，在新企业还未启动时，
创始人最好就思考这个问题。
这也是日本本田汽车公司的创始人本田宗一郎在二次世界大战日本战败后的
最黑暗时期，决定创建一个小企业时所做的。它没有急于开办，而是找了一个很
合适的合伙人，来负责管理、财务、分销渠道、市场推广、销售和人事。本田自
己认为从事业一开始，他就属于工程和生产领域，不再负责其他事情。这个决定
造就了本田汽车公司。
亨利。福特的例子更早，甚至更有教育意义。当1903年福特决定步人商界时，
他的做法与40年后本田宗一郎的完全相同：在开创企业之前，他找到了一个合适
的人做合伙人，福特认为自己不属于那些领域——管理、财务、分销渠道、市场
推广、销售和人事。与本田宗一郎一样，福特认为自己属于工程和生产领域，打
算只让自己负责这两个领域。他找的这个合伙人——库森（Ja。s C。zeus ）（库
森后来当选底特律的市长及密执安州的参议员，若不是他生于加拿大，他很可能
成为美国总统）对公司的成功所作的贡献与福特一样大。福特汽车公司的许多著
名政策和措施——赞誉往往戴在福特头上——如著名的1913年的一日5 元薪制和
开辟分销渠道及服务等政策，都是库森的主意，一开始福特还反对这些政策。库
森的成绩如此卓著，福特越来越忌妒他，库森被迫于1917年退出福特公司。库森
离开之前的最后一个建议是坚持废弃T 型车，用公司巨额利润的一部分来开发后
继车型。
福特汽车公司的增长和繁荣在库森退出之日起就停滞了。短短的几个月以后，
即亨利。福特将每个高层管理大权都握在手中，忘记了他很早就已知道的自己应
该属于哪里时，福特汽车公司开始了漫长的下滑路。亨利。福特抱着T 型车不放，
整整10年未推出新车，直到它已经没有人要为止。库森走后30年间，公司的下滑
趋势一直没有扭转过来，直到老福特过世，他的孙子小亨利。福特二世接管时公
司已濒临破产。
局外人建议的必要性
上述几个案例显示了一个重要因素，即新兴的、发展中的企业家需要客观的、
独立的局外人的建议。
成长中的新企业可能不需要一个正式的董事会。而且，即使是很正规的董事
会也往往不能提供创始人所需要的建议和咨询。但是创始人确实需要可以和他讨
论基本决策、可以聆听意见的人。这种人在企业内部很难找到。这种人必须能对
创始人同意的企业的需求及创始人自己的个人能力提出反对意见。这种人不是问
题的一部分，但必须提问题，审查决策，更重要的是不断推动创始人以市场为重
心，具有财务前瞻性，建立有效的高层管理小组，以此来满足新企业的长期生存
需要。这是新企业企业家管理的最终要求。
将这种企业家管理融人它的政策和实践的新企业将成为一个蓬勃向上的大企
业。〃 许多新企业，特别是高科技企业，对本书所讨论的技术持排斥、甚至不屑
一顾的态度。他们的观点是〃 他们做的是管理，而我们是企业家〃。但是这并不是
不拘于形式，而是不负责任。它将态度与本质混为一谈。有一句古老的至理名言
：没有法律就没有真正的自由。没有法律的自由是放纵，它很快就会产生混乱，
并在短时期内走向专制。这是因为新企业若想维持和加强企业家精神，它必须要
有长远的眼光和自律。它应该使自己做好准备在企业成功后产生新需求时及时满
足它们。更重要的是，它需要责任——这也是上述最后一项分析所指出的，是企
业家管理所赋予新企业的。
对于管理新企业、财务、人事、推广产品等等还有许多值得讨论的东西。读
者可以参阅大量出版物。本章的目的是找出、并讨论对新企业的生存和成功至关
重要的几个非常简单的政策。无论这些新企业是营利性还是公共服务机构，无论
是高科技企业、还是科技含量低、或无科技企业，无论是由一个男人或女人创办
还是由一组人创办，无论是想维持小规模，还是想发展？quot；另一个IBM〃。
〃 孤注一掷〃
企业家战略正是因为企业家精神需要企业家管理，即企业内部的政策和实践，
因此它也需要企业外部，即市场中的政策和实践。它需要企业家战略。
近年来，〃 商业战略〃〃已经成为书中常见的词，有关它的书籍不胜枚举。〃〃
然而，我还未看到过任何讨论有关企业家战略的书刊。但是它们非常重要、非常
明确，而且与众不同。
特别的企业家战略有以下四种：
1。孤注一掷；
2。打击对方的弱点；
3。找到并占据一个专长的〃 生态的适当位置〃 ；
4。改变产品、市场或一个产业的经济特点。
这四种战略并不互相排斥。企业家往往在一个战略中就包含两个，有时甚至
包含三个。而且它们并不总是界线分明；例如，同一个战略很可能既能够归人〃
打击对方的弱点〃 ；又能够归人〃 找到并占据一个专长的' 生态的适当位置〃'。
不过这四种战略均各有所长。每一个适用于某一种创新，而不适合于其他。每一
个都需要企业家表现出不同的行为。最后，每一个都有自己的局限性和风险。
1。孤注一掷〃 孤汪一掷〃 （Fustest with the Mostest）是美国内战时期一
名南部邦联骑兵将军连连取胜常用的战略。采用这种战略，企业家的目标是领导
权，或是占领新市场，或新产业。〃 孤注一掷〃 的目标并不一定是立即建立一个
大企业，虽然这是它的最终目标。但是初始时它的目标是占据永久性的领导地位。
许多人认为〃 孤注一掷〃 是一个杰出的企业家战略。的确，如果人们依照那
些关于企业家的流行书的观点〃 ，他们一定会得出〃 孤注一掷〃 是惟一的企业家
战略的观点——许多企业家，特别是高科技企业家似乎有类似的想法。
但是，他们都错了。诚然，有许多企业家的确选择这个战略。但是〃 孤注一
掷〃 不是主要的企业家战略，更不必说是低风险高成功率的战略。相反，在所有
企业家战略中，这个战略的赌博性最强。而且它不容许有失误，也不会给第二次
机会。
但是，一旦成功，孤注一掷的回报率却是惊人的。以下几个例子显示了该战
略的组成和它的需求。
瑞士巴塞尔市（Basel ）的霍夫曼一拉罗什（Ho