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新的个人或小组的责任。
在上文提到的〃 中等规模的增长公司〃 中，通常是首席行政官（CEO ）担负
主要责任。大型公司很可能指派一位高层管理人员中的资深人员来负责。在小企
业中，负责创新与企业家精神的行政官能够还有其他职责。
创新与企业家精神的最清晰的组织结构，虽然只适用于大型企业，是将创新
运作或发展公司完全分离出来。
最早的一个例子发生在100 多年以前。1872年，德国西门子公司雇用了第一
个大学生工程师海夫纳。阿尔登涅克（Hemer －Alteneck）。海夫纳建立起了工
业第一个〃 研究实验室〃。实验室的人员负责发明新的、与众不同的产品和工艺。
但是，他们还负责识别新的和不同的用户及市场。他们不仅要做技术工作，还要
负责制造工艺的开发，以及新产品的上市及可获利性。
50年以后，即20世纪20年代时，美国杜邦公司单独设立了一个同样的实验部
门，称〃 开发部门〃。这个部门从公司收集所有创新点子，研究、分析它们，然后
向高层管理者提交建议，哪个创新点子应该作为重要的创新项目对待。一开始，
它要求创新所需的所有资源：研究、开发、制造、市场推广、财政等等。直到新
产品或服务上市几年以后这部门才转向新的项目。
无论创新的责任落在首席行政官身上，还是高层管理局的成员，或单独的开
发部门，也无论它是全职的工作还是行政官诸多职责中的一部分，它都应该作为
单独的职责，作为高层管理者的职责来对待和认识。它还必须包括一项职责，即
对创新机遇的有系统、有目的的寻找。
也许有人会问，所有这些政策和实践方法都是必需的吗？难道它们不会干扰
企业家精神、抑制创造力吗？一个企业是否可以做到具有企业家精神而不需要这
些政策和实践方法呢？答案是，也许可以，但是那样既不会太成功也不会长久。
讨论企业家精神时往往很注意高层管理者，特别是首席行政官的个性和态度
这个问题。当然，任何一个高层管理者都会破坏和抑制公司内的企业家精神。这
简直太容易了。所要做的只是对每一个新点子说〃 不〃 ，并持续几年时间，然后
确定那些出新点子的人没有获得奖励和晋升，而且很容易被解雇。但是，我们很
难确定，高层管理者的个性和态度本身，不用正确的政策和实践方法，可以建立
起一个具有企业家精神的企业。而这个观点又是大多数企业家书籍所认同的，至
少是如此暗示的。我所知道的几个短暂的企业中，有一个共同的特点，即这些企
业都是由创始人创建并一直由他经营。甚至，当这些企业取得了成功时，它们会
很快不再具有企业家精神，除非它们采用企业家管理的政策和实践方法。为什么
说高层管理者的个性和态度除了新生和小公司外不会有任何影响力呢？原因是，
即使是中等规模的公司也是比较大的组织。它需要聘用许多知道自己应该做什么，
而且也愿意做的人激励着朝日的前进，而且他们获得做事的工具和不断的肯定。
否则光说不做，企业家精神将只是首席行政官的说辞而已。
而且我也知道，除非创始人将企业家管理的政策和实践方法融人到组织中去，
否则当创始人离开后，企业就不再具有企业家精神。如果缺少这些，企业最后在
几年之内就会变得保守和沉迷于以前的成功。一般说，这些企业甚至没有认识到
它们已经失去了重要的品质，而这个品质曾使它们脱颖而出，等它们意识到时，
已经太晚了。为了尽早认识到这一点，企业有必要对企业家表现和绩效进行评判。
下面举两个很好的例子，它们在创始人管理时期都非常具有企业家精神。一
个是迪斯尼公司，另一个是麦当劳。迪斯尼公司的创始人是沃特。迪斯尼（Walt
Disney），麦当劳的创始人是克洛克（Ray Kroc）。这两个人都有丰富的想像力
和干劲，都具备创造力、企业家精神和创新意识，而且他们的公司都有很强的日
常运营管理能力。但是，他们将公司中的创业的责任留给了自己，都依赖自己的
〃 积极进取的个性〃 ，而没有将企业家精神根植于特别的政策和惯例。因此，在
他们死后几年时间里，他们的公司变得平庸、沉迷于过去、谨小慎微。
那些将企业家管理融人组织结构中的公司——宝洁、强生和马克士（Marks
＆ Spencer）——几十年过去后继续成为创新者和企业家领导者，无论它们的首
席行政官或经济环境如何变化。
用人
现有企业如何选择创新和企业家精神人员呢？这些人就是〃 企业家〃 吗？他
们是特殊人种吗？
文学作品充满了对这些问题的讨论，充满了〃 企业家个性〃 和那些什么也不
做只搞创新者的故事。从我们的经验来说，而且是丰富的经验，这些讨论毫无意
义。大体而言，那些对自己身为创新者和企业家感到不适者，不会主动要求从事
这些工作，这种自己的不适性已经排除了这些人。其他人则可以学习创新的实践
方法。据我们的经验，一个主管其他工作的行政官可以成为出色的企业家。在成
功的企业家企业中，没有人会担心某个人是否干得好开发工作。似乎任何性情和
背景的人都能做得很出色d 在3M公司任何一个年轻的工程师只要他们向高层管理
者呈报一个有意义的点子，都会被指派负责这项开发工作。
同样的，担心成功的企业家逐渐消失也是没有理由的。事实上，有许多人只
愿从事新项目，不愿做其他事情。当大多数英国家庭仍然用保姆时，许多保姆在
婴儿开始说话或走路后，也就是不再是一个婴儿的时候，不再愿意留下来照看孩
子。但是仍然有许多非常乐于留下来，毫不困难地照看已经长大的孩子。那些只
想做企业家的人不可能一开始在已有企业中工作，而且即使干，也不大可能成功。
而那些在已有事业上是非常出色的企业家的人，一般而言，早就证明他们有能力
成为管理者了。因此，我们有理由认为他们能够创新井管理已有的事业。宝洁公
司和3M公司就有一些人的事业是从项目经理开始的，而且这些人在成功地完成一
项旧的项目后马上又承担起另一个新的项目。但是，这些公司的大多数更高层管
理人员是从〃 项目管理〃 做起，然后进人〃 产品管理〃 ，再进人〃 市场营销管理
〃 ，最后进人管理整个公司事务的高级职位。强生和花旗银行管理人员的情况亦
是如此。
证明企业家精神是行为、政策和实践方法的问题，而与个性无关的最好例子
是，现在美国有越来越多的老企业将企业家精神作为它们的第二个事业。而且愈
来愈多的中高层行政人员及资深专业人员——他们在大公司度过了整个工作生涯
（往往在不同的公司中）——在服务25或30年后，即当他们认为他们已经达到并
完成了他们的最终工作时而早早退休。在50岁或55岁时，这些中年人开始成为企
业家。他们中有些人创办自己的企业；而有一些人，特别是技术专家建立咨询公
司为新兴和小型企业服务；还有一些人则加盟新兴的小公司，担任高级职务。而
且大多数人在新工作岗位上心情愉快，成绩卓著。
美国退休人员协会的一份杂志《现代成人》（Modem Maturity），充满了这
些人的故事和新小企业招聘这些人的广告。1983年我主持的首席行政官管理研讨
会中，共有48名成员，其中有15位就是这样的第二次企业家门名男人，一名女人）。
在一次专题会上，我问他们，在服务于大企业的这些年中，他们是否因〃 企业家
个性〃 而感到受挫折或压抑。他们认为这个问题非常荒谬。然后我又问他们是不
是觉得改变角色非常困难；他们认为这个问题也同样荒谬。正如其中一位所说的
——其他人也同意此观点——〃 好管理就是好管理，无论你在通用电气公司经营
一个1。8 亿美元的部门，有几十亿美元的销售（我以前就是这种情况），或是像
我现在一样经营一个新的只有600 万美元销售的诊断仪器创新公司。当然，我所
从事的事情不同，我的做法也不一样。但是，我应用从通用公司学来的概念，用
同样的方法进行分析。事实上，这种角色的转换比起10年前，我从一名工程师第
一次走上管理岗位时要容易多了。〃
公共服务机构的情