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某一个领域所要求的研究投人过高估计，而对将研究发展为一种产品或过程所需
要的资源低估的倾向；或当一个新事业即将突飞猛进时，放慢市场推广或促销的
工作，这个倾向非常普遍，而且非常有破坏性。
有一家全球表现最杰出的银行将它的成功归功于它为所有新尝试，无论是进
军新市场，如韩国，或涉足设备租赁，或发行信用卡等所建立的反馈体系。通过
反馈所有新尝试的从预期到结果的所有信息，银行及其高层管理者还从新事业中
了解到了：一项新的研究需要多久才能产生结果，什么时候应该采取更多努力，
给予更多资源。
这样的信息反馈是所有创新工作所需要，如开发或推出新的安全方案，或新
的报酬计划。哪些是一项新工作可能遇到麻烦的最先预兆？哪些信息使我们确切
地知道这项尝试实际上是正确的，虽然看起来它会遇到麻烦，只不过所耗费的时
间比我们原先预计的要长一些。
2。第二步是将所有创新努力汇总，进行有系统的审查回顾。每隔几年，一个
企业家管理层都要对企业的所有创新进行回顾。在这个阶段，哪些创新需要获得
更多支持，需要推动？哪些已经开启了新的机遇大门？而哪些没有达到我们的预
期目标，我们应该采取哪些措施？现在是放弃它们或加倍投人的时候吗——期望
的结果及最后的期限是什么？
有一家世界最大、最成功的医药公司的高层管理人员每年都要坐下来审查公
司的创新工作。第一，他们审查每一个新的药品开发项目，并问：〃 这项开发的
方向是否正确，速度是否合适？它所产生的产品是否是我们希望加人到自己的产
品线中的产品，或它所产生的产品不符合我们的市场，因此我们最好将它转让给
其他医药厂商？或我们是否该将它放弃？〃 然后，同样一批人再查看所有其他创
新努力，特别是市场推广中的创新工作。最后，他们再同样仔细地检查竞争对手
的创新表现。就研究预算和创新的总开销方面来说，这个公司仅仅算一个中等水
平的公司。然而，它作为创新与企业家的业绩却是杰出的。
3。最后，企业家管理根据公司的创新目标，它的绩效。在市场中的位置，以
及它作为一个企业的整体表现来对公司的整体创新表现进行评估。
也许，每五年，高层管理人员与每一个重要领域的相关人员一起坐谈，并问
这几个问题：〃 在过去的五年中，你们为公司做了哪些与众不同的事情？在未来
五年中，你们计划如何再为公司做出贡献？〃
有人会问，从本质上说，创新努力不是无形的吗？我们如何来评测它们呢？
的确，在某些领域，没有人能够，也没有必要来确定其相对重要性。如，是
多年以后可能有效地治愈某种癌症的基础研究突破成果重要，还是一种能够让病
人自己在家中进行一种古老，但有效的治疗，而无需每周三次到医院看医生的新
就医方式更重要呢？这根本没法判断。同样的，让一个公司从一种服务顾客的方
式——能够使公司保留住重要的客户，否则就会失去——和一种新产品——一能
够使公司在市场中处于领导地位，这个市场虽然小，但在几年内可发展成重要的
大市场——之间进行选择是非常困难的。这些是判断而不是评测。但是这种判断
不是随意的、主观的。它们非常严格，虽然无法量化。最重要的是，它们所做的
是〃 评测〃 能够使我们做的事情根据知识，而非根据主观观点或猜测，采取有目
的的行动。
一般企业进行这种审查的最重要的一个问题大概是：我们是否获得了创新的
领先地位，或至少保持了我们的创新地位？领先地位并不等同于规模。它意味着
被作为领导者而被大众接受，并成为公认的标准；更重要的是，它意味着领先的
自由，而不是被动地跟随。这是对现有企业的成功的企业家精神的〃 酸性测试〃
（acid test ）。
结构
策略、实践和评测使创新与企业家精神成为可能。它们消除或减少了可能的
障碍；培养了正确的态度，提供了正确的工具。但是，创新是由人来进行的，而
人是在一个组织结构中工作的。
能够进行创新的现有企业必须创建一个使人们都积极进取、具有企业家精神
的组织结构。它必须以企业家精神为中心设计各层关系，必须确保它的奖励和激
励措施、它的薪金待遇、人事决定和策略都鼓励企业家行为，而不是处罚这种行
为。
1。首先，这意味着创新与企业家的事业必须与旧的。已有的事业分开组织。
只要我们仍用已有的机构来承担企业家与创新项目，则注定要失败。大企业不仅
如此，中等规模的企业亦是如此，甚至小企业也不例外。
其中一个原因即是（前面已经讨论过），已有事业往往需要负责者在它们身
上花费时间和精力，而且还享受优先权。新事业一开始总是看起来微不足道——
前途未卜，一切让位于已经实现的强大的、持续发展的事业；毕竟，现有事业必
须滋养苦苦挣扎的创新。但是，现有事业的〃 危机〃 又必须要加以关注。因此，
负责现有事业的人总是一而再再而三地拖延采取创新与企业家行为，直到一切都
太迟为止。不管我们已经尝试了什么——三四十年来，我们已经尝试了每一种可
能的方法——现有机构仍然主要扩展、改进及适应现有的事物，而新事物则是属
于其他部门的事情。
2。这还意味着组织必须专为新事业留一席之地，而且必须由高层管理者直接
负责。即使新项目从当前的规模、收益和市场来说都不及现有产品，但是必须指
定专门的高级管理者作为创新者与企业家为明天而工作。
这不必是全职工作；在较小的企业中，它往往不可能是全职工作。但是，必
须对它进行明确的工作定义，必须考虑让一个有权力和威信的人来负责。一般而
言，这些人也将负责制定策略在已有事业中建立企业家精神、负责分析是否应该
放弃旧的事业、负责企业X 射线，以及负责设立创新目标，填补现有产品和服务
的发展潜力与公司生存和发展所需要的努力之间的差距。另外，他们通常还负责
有系统地分析创新机遇——本书已在前面的〃 创新实践'〃部分中讨论过创新机遇
的分析。他们还需进一步负责分析组织内部产生的创新与企业家点子，例如，在
上文所推荐的管理者与下级进行的非正式坐谈中产生的点子。
创新工作，特别是旨在开发新业务、新产品或服务的创新工作应该直接向〃
负责创新的行政官员〃 汇报，而不是向原有管理者层级汇报。他们不应该向负责
现有运作的直线管理者汇报。
在大多数公司，特别是管理完善的公司中，这被认为是异端。但是新项目好
比是新生儿，在可预见的未来它都不会成熟，而新生儿需要精心的看护。〃 成年
人〃 ，即指负责现有事业或产品的行政官员既没有时间关注也不了解新生项目。
他们担负不起被打扰所耽误的工作。
由于无视这个规则，一个重要的机床生产商失去了它在机器人领域的领导地
位。
这家公司拥有自动化批量生产所用的机床专利。它有杰出的工程技术和良好
的信誉，以及一流的制造工艺。在工厂自动化的初期1975年，每一个人都以为它
会成为该领域的领导者。10年以后，它却完全退出了这场比赛。该公司将开发自
动化生产机床的重任交给了组织的第三、四级下层管理部门负责，并让该部门向
主管设计、生产和销售公司传统机床产品的管理者汇报。这些人获得了公司很大
的支持，机器人的想法就是他们提出来的。但是，他们过于忙于保护传统产品不
受许多新竞争对手如日本公司的冲击，重新设计它们以适应新的规程，然后演示、
做市场推广、投人大量资金，并提供技术服务。只要负责〃 新生儿〃 的人需要领
导者决策时，领导总会说，〃 我没有时间，下个星期再来吧。〃 毕竟，机器人还
只是未到手的肉饼，而现有机床产品每年可产生几百万美元的收益。
不幸的是，这是一个普遍的错误。
避免因完全忽视而扼杀新的事物的最好、也是惟一的办法是彻底建立一个创
新项目，将它作为一个独立的业务。
最先使用这种方案的最著名的是三家美国公司：宝洁公司（Pocter＆Gamble），
生产肥皂、清�