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〃 ，即将企业行为从公营转为非公营（虽然不一定如大多数人所认为的那样由营
利性企业来经营）是否会成功或会保持多久。但是我们知道非共产党统治的工业
发达国家不会在对传统承诺充满希望、期许和信念时向国有化和政府管治发展，
只有在遭受了挫折和失败以后才会这样做。而这种情况使公共服务机构既有机会
且有责任进行创新，发挥企业家精神。
但是，正是因为它们是公共服务机构，所以它们面临着特别的障碍和挑战，
而且也容易犯一些不同的错误。因此，公共服务机构中的企业家精神需单独进行
讨论。
最后是新企业。新企业将成为创新的主要载体，一如其在所有主要企业家时
期所表现的一样，今天它又在美国新的企业家经济中发挥重要的作用。美国不乏
企业家后起之秀，也有许多新企业。但是，它们大多数，特别是高科技企业，对
企业家管理知之甚少，如果想在竞争中生存下来，这是它们的一堂必修课。
在这三大类型的企业中，一般水平的经营者与创新和企业家精神方面的领导
者的表现有天壤之别。所幸的是，企业家成功的例子很多，使我能够从理论和实
践、描述和诊断两方面对企业家管理进行系统的说明
企业家企业
〃 大企业没有创新意识〃 是人们传统的观念。这听起来有点似是而非。确实，
本世纪新的、重大发明都不是来自大型的老企业。铁路公司没有发明汽车或卡车，
它们甚至连试都没试。虽然汽车公司尝试过（福特和通用汽车公司都是航天航空
的先驱），但是今天所有大型航天航空公司都是从与之无关的新企业发展而来。
同样的，今天的医药巨子，在50年前第一批现代药品成功面世时，大部分都不存
在或者名不见经传。电气工业的每一个巨人——美国的通用电气、西屋和RCA ；
欧洲大陆的西门子和飞利浦；日本的东芝——50年代都纷涌至计算机产业。但是
没有一个取得成功。该领域现在由 IBM所主宰，IBM 50年前充其量为中等规模的
公司，而且根本不是高科技企业。
然而，普遍认为大企业不进行或不会创新连一半正确都谈不上，它根本就是
一个误解。
首先，有大量的特例，许多大公司在企业家和创新者方面做得很好。在美国，
卫生和保健业有强生公司，3M公司为工业和消费市场设计生产了高度精细的产品。
美国和全球最大的非公有金融机构花旗银行已有100 年历史，而且是银行业和金
融领域的主要创新者。在德国，赫斯特（Hoechst ）——世界最大的化学公司之
一，迄今已有125 年历史——是医药产业的成功创新者。在瑞典，成立于1884年
的ASEA，在过去的六七十年里，一直是一个很大的公司，它在电力长途输送和实
现工业自动化的机器人领域是真正的创新者。
在某些领域一些大型而古老的企业在创新者和企业家方面做得相当成功，而
在其他领域又一败涂地，这种情况使人们更加迷惑。美国通用电气公司虽然在计
算机领域失败了，但它在三个完全不同的领域却是成功的创新者：飞机发动机、
精细无机塑料和电子医疗设备。RCA 在计算机领域出师不利，但它却在彩色电视
机方面成绩卓著。事情绝没有传统观念想的那么简单。
其次，〃 大〃 就是创新与企业家精神的阻碍这个观点不正确。在讨论企业家
精神时，人们往往会听到大量关于大企业？quot；官僚作风' 和〃 保守〃 之辞。
当然，这两种现象都存在，且严重制约了创新与企业家精神——但也会对其他成
就产生阻碍。然而，业绩记录清楚地显示，在现有企业中，无论是公营还是私营，
小企业最没有企业家精神和创新意识。在现有的积极进取的企业当中，有许多大
公司。在上面列出的成功企业中，我们还可以毫不费力地增加 100个大公司，在
公共服务机构中我们也可以列出一个包括许多大企业的名单。
也许最有企业家精神的企业是中等规模的大企业，如80年代中期，年销售额
达5 亿美元的美国公司。然而在所有企业家企业的名单很显然没有小规模企业。
规模并不是创新与企业家精神的障碍，真正的障碍是现有企业本身的经营，
特别是已经成功的企业的运作。大企业或至少是相当规模的企业比小规模的企业
更容易克服这个障碍。运作任何东西——一个制造工厂，一项技术，一种产品，
一个分销体系——都需要持久的努力和不间断的关注。每一种经营都会遇到的一
个事情就是〃 日常危机〃。日常危机需立即处理，不能拖延。而在现有企业的运作
当中更应对此优先处理。
与规模和运作都已成熟的企业相比，新企业看起来都那么渺小，前途未卜。
任何真正新兴的，但却看起来很大的事物都是不可信的。它成功的概率很小。而
成功的创新者，如前面所讨论的，往往都从小、简单开始。
许多企业都声称，〃10 年以后，我们有90％的收人将来源于今天尚不存在的
产品〃 ，这在很大程度上是一种浮夸。改进或改变现有产品，可以做到这一点；
甚至将现有产品不做任何改变向新市场和新用户扩张也可以做到这一点。但是完
全新生的企业必然需要较长的前置时间才有可能推出一种新产品。即使成功的企
业或市场立足正确、产品或服务也对路的企业，要想从今天已经存在的产品和服
务或其直系派生产品中获得3 ／4 的收人也需要大概10年时间。事实上，如果今
天的产品或服务不能持续产生大量的收人，这个企业电将不能对未来进行足够的
投资，而这个投资又是创新所需要的。
由此看来，现有企业应在创新与企业家精神方面采取特别的努力。一般企业
〃 通常〃 的做法是给现有业务、日常危机以及在现有基础上挖掘更多潜力方面分
配生产资源。现有企业常常投机取巧，只顾眼前，不顾将来。
当然这是一种非常不可取的方法。不进行创新的企业注定会老化、衰退。在
当今如此变化莫测的时期，在一个积极进取的时期，衰退的速度将会加快。一旦
一个企业或一个产业开始缅怀过去的辉煌，就很难使它再回头朝前看，如果还能
这样做的话。但是现有企业的成功表现确实是创新和企业家精神的障碍。原因主
要在于他们认为企业已经如此成功，如？quot；健康〃 ，不可能因官僚作风、繁
文褥节或骄傲自满的侵蚀而倒退。
这就是为什么例举现有企业成功进行创新的管理例子如此重要的原因，尤其
是那些在企业家的和创新家的方面也很成功的已有大型和相当规模的企业。这些
企业表明成功和已有建树所产生的障碍是可以克服的，而且不管是新、旧企业、
成熟和新生企业、受益和发达的企业都可以以这样的方式克服。作为成功的企业
家的和创新者的大型企业——强生、赫斯特、ASEA、3M或100 家中等规模的〃 成
长〃 企业——清楚地知道该怎么做。
传统观念之所以错误，是因为它认为企业家精神和创新是自然的、创造性和
自发性的；如果一个组织中创新与企业家精神未被有效发挥出来，那必定是受到
了遏制；然而只有少数现有企业具备创新和企业家精神，因此他们就据此做出结
论，现有企业压抑企业家精神。
但是企业家精神既不是〃 自然的〃 ，也不是〃 创造性的〃 ，而是培养出来的。
因此，这些论据的正确结论恰恰与一般人的相反。大量现有企业，其中不乏规模
相当大、非常大、巨大的企业，成功地成为企业家和创新者，这一事实表明任何
企业都可获得创新与企业家精神。但是企业必须有意识地去培养。它们可以通过
学习而得到，但要付出努力。企业家企业将企业家精神视为一种任务，他们在这
方面进行训练、对它加以研究，并在实践中体现它。
明确地说，企业家管理在四个主要领域需要制定〃 策略和实施办法〃。
第一，组织必须接受创新，并愿意将变化视为机遇而不是一种威胁。它必须
组织好担负起企业家的艰巨工作，而且制定策略和实施办法创造一个积极进取的
企业家的氛围。
第二，必须对公司作为企业家和创新者的表现进行系统的评估和评价，同时
制定内部学习机制，不断提高表现。
第三，企业家管理要求制定组织结构、任用与管理、报酬和奖励实施办法。
第四