按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
科技史学家知道，1712年纽科门（Thomas Newen ）建造了第一台蒸汽机，而
且进行了一些有用的工作：英国一个煤矿采用它来抽水。这两个人都是有组织、
有目的、系统化的发明者。而瓦特的蒸汽机尤其符合创新的模式，它将新兴的知
识（如何扩展一个平滑的汽缸体）和〃 缺损环节〃 的设计（冷凝器）结合到一个
基于程序需要的创新中，纽科门的蒸汽机已经为它的接受铺设了道路（当时已经
有几千台投人使用）。但是这种燃烧发动机——含有我们现在所说的现代技术—
—的真正〃 发明者〃 既不是纽科门，也不是瓦特，而是英裔爱尔兰化学家玻意耳
（Robert Boyle），他发明这种发动机纯属〃 灵光乍现〃。只是玻意耳的发明没有
成功，也不可能成功。因为他利用火药的爆炸来推动活塞，这种方法会把汽缸弄
脏，每一个冲程都要把汽缸取出来清洗一次。玻意尔的想法首先启发了他的助手
帕潘（Denis Papin ），然后是纽科门，最后是瓦特开发出了可行的发动机。天
才玻意尔所拥有的只有聪明的点子。它属于点子历史的范畴，不属于科技或发明
史。
周密分析、勤奋而系统化地工作所产生的有目的的创新是可以作为创新实践
加以讨论和展示的。但是这也是所需要展示的全部，因为它至少占据了所有有效
创新的90％。而且与其他领域一样，卓越的创新实行者只有靠训练，并真正掌握
它才有成效。
那么，代表训练的核心的创新原则是什么？其中有几个〃 做〃 ——指必须要
做到的事情；还有几个〃 不能做〃 ——指尽量避免做的事情；另外还有一些我所
说的〃 条件〃。
2。要做的事情
1。有目的、有系统的创新从分析机遇着手。首先要仔细想一想我所说的创新
机遇问题。不同的领域、不同的来源在不同的时间有不同的重要性。以人口为例，
在基础工业程序中，对于寻找〃 缺损环节〃 的创新者来说，它是一个很小的问题，
因为在一个程序，如造纸当中，经济现状之间存在很明显的不协调。同样的，新
知识对于那些创造新的社会工具来满足变化的人口所产生的需求者来说也是微不
足道的。但是所有创新的来源必须有系统地加以分析，有系统地研究。仅仅是注
意到它们是不够的。研究工作必须有组织、有系统地定期进行。
2。创新既是概念的又是感知的。因此创新第二个要做的事情是出去多看、多
问、多听。这一项不能进行得太频繁。成功的创新者都利用左右两个大脑。他们
一方面看数字，一方面又看人。他们分析出要利用某个机遇需要什么样的创新。
然后，他们走出去，观察客户和用户，了解他们的期望、价值观和他们的需要。
这样可以知道创新的接受度和价值，还可以了解到这个或那个方案没有达到
人们的期望或不符合人们的习惯。然后，你可以问：〃 创新应反应什么，人们才
会使用或想用，并从它身上看到自己的机遇？〃 否则，你极有可能以错误的方式
推出正确的创新——这就是某主要计算机程序生产商的遭遇。这家公司专为美国
中学提供教学程序，但是对计算机有恐惧症的教师并没有使用这些优秀的程序，
他们认为这种机器根本对他们没有帮助，反而是一种威胁。
3。创新若要行之有效必须简单而专一。它只能做一件事情，否则就会一塌糊
涂。如果它不简单，就不能运作。每一种新事物总会遇到麻烦，如果太复杂，就
难以修补6 所有有效的创新都异常简单。事实上对创新的最大赞美莫过于人们说
：〃 这太简单了，为什么我就没有想到呢？〃
即使是可产生新应用和新市场的创新也应该以专、清晰和有计划的应用为标
准。它应该专注于它所满足的特殊需求，它所产生的特殊最终结果。
4。有效的创新都是从不起眼处开始的。它们并不宏大。它们只试图做一件与
众不同的事情。它可能是使运输工具即使用铁轨，又采用电作动力——这个创新
产生了路面电车。或者它可以小到只是把相同数量的火柴放人火柴盒中（以前是
50个），这产生了自动填充火柴的发明，这个点子的瑞典发明者成为垄断世界火
柴市场达半个世纪之久的寡头。欲想〃 掀起一场工业革命〃 宏伟主意和计划常常
成为空想。
创新最好能从小起步，开始只需要少量资金、少数几个人，而且只需要有限
的小市场。否则，就没有充足的时间来进行调整和改变，而及时调整和改变是创
新成功所必需的。初始阶段，很少有创新是〃 基本正确〃 的。只有规模很小，对
人员和资金的要求不高时才能进行必要的改变的。
5。但是——这是最后一个〃 要做到〃 的——成功创新的目标是领导地位。它
的最终目标不一定？quot；成为一个大企业〃 ，事实上，没有人能够事先知道一
个创新将成就为大企业还是业绩平平。但是如果一个创新不从一开始就注重领导
地位，' 那么它不可能有足够的创新意识，因而也不可能有所建树。旨在主宰一
个行业或市场的战略与只期望在一个程序或市场中占据一小块获利点的战略（在
第十六至第十九章讨论）是很不相同的。但是所有企业家战略，即目标为挖掘创
新的战略必须在某一个环境中取得领导地位，否则其结果是为他人做嫁衣。
3。禁忌
下面讲一下几个重要的〃 禁忌〃。
1。首先就是不要太聪明。如果创新想获得规模和重要地位，它们必须能够由
普通人操作，由低能人或近于低能人操作。因为，能力低下者是惟一充足和永不
衰竭的供应源。任何事情过于聪明，无论是在设计还是在操作上，几乎都注定会
失败。
2。不要过多花样，不要分心，不要一次做过多事情。当然，这是〃 要做的事
情〃 的必然结果：要专注！偏离核心的创新可能会变得零散。它们将只能是点子，
而成不了创新。核心不一定是技术或知识。事实上，在所有企业中，无论是营利
性还是非营利性组织，市场知识都是比知识和技术更好的统一核心。但是，创新
工作必须有一个统一的核心，否则它们就可能会分崩离析。创新需要有一种集中
能量的统一努力支撑它。它还要求使它有效的人员彼此了解，而要达到这一点，
同样需要一个统一的、共同的核心。分心和一心多用会损害这种统一的核心。
3。最后不要为未来进行创新。为现在进行创新！一个创新可能会有广泛的影
响，可能到20年后它才可能完全成熟。以计算机为例，正如我们所看到的，直到
70年代末，即第一款设备面世以后25年以后，它才开始对商业行为产生相当大的
影响。但是从问世第一天开始，计算机就有现在常见的一些特殊用途，如进行科
学计算、付薪水、模拟飞行、培训飞行员等。仅仅说〃25 年以后会有许多老年人
需要这些〃 是远远不够的，我们必须能够？quot；现在有许多老年人用这个创新
来改变状况，当然时间是对我们有利的——25年以后还会有更多老年人需要它〃。
但是除非现在立即应用它，否则创新很可能只会成为达。芬奇日记本中的图画而
已——充其量只是〃 聪明的点子〃。而且现实生活中很少有人具有达。芬奇这样的
天赋，单凭日记本就可以不朽。
第一个完全懂得这三个警告的创新家可能是爱迪生。1860年或1865年左右，
几乎每个科学家都开始研究电灯泡，爱迪生等了10年时间，直到所需的知识出现
才开始着手。在1860年或1865年时，研究电灯泡是为〃 未来〃 进行发明。但是当
所需的知识出现时，换言之，当电灯泡可以成？quot；现在的产品〃 时，爱迪生
调动了他所有能量，并组织了一个非常能干的研究人员班子，在几年时间里专心
致于一个创新机遇。
创新机遇有时有很长一段前置时间。在医药研究方面，10年研究和开发工作
是常情。但是没有一家医药公司会着手一项不能立即作为现有医疗保健需要的药
物应用的研究项目。
三个条件最后还有三个条件。这三个条件都是显而易见的，但常常被人忽视。
1。创新是工作。它需要知识，而且往往需要大量的聪明才智。显而易见创新
者比一般人更聪明。另外，创新很少涉足多个领域。爱迪生的所有发明都只限于
电学领域。金融领域的创新者，如花旗银行，不可能在零售或医疗领域进行创新。
创