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这个创新将成功，而且所冒的风险最低。他们为何会如此确信呢？
3 产业结构何时发生变化以下四个指标可以近乎准确、而且明显地指示出即
将发生变化：
1。在这些指标中，最可靠、也最容易发现的就是某产业的快速增长。这实际
上就是上述例子（也包括汽车工业的例子）的共同之处。如果一个产业增长的速
度明显高于经济或人口的增长——当一段时间内它的产量翻了一番时，我们则可
以有较大把握预测它的结构将发生大幅变化。由于现有的运营方式仍然非常成功，
所以没有人愿意去改变它们，但是，这些方式正逐渐过时。雪铁龙和贝尔电话公
司的人就不愿意接受这个现实——这也解释了为什么〃 新手〃 、〃 局外人〃 或以
前的〃 二流企业〃 可以在它们的市场上击败它们。
2。当某个产业的产量迅速翻了一番时，它所认识和服务市场的方式就有可能
不再合时宜。特别是，传统领导者们界定和区分市场的方式不再反映事实，它们
只反映了历史。但是报告和数字仍然代表着传统的市场观点。这就是DV和中西部
〃 明智的投资？quot；成功的原因。它们各自都找到了现有金融服务机构未认知，
且尚未服务的领域；退休基金还是新生事物，〃 明智的投资者〃 又不符合华尔街
的传统。
但是医院管理的故事也说明了传统的综合医院经过一段时期的快速增长后不
再合乎时宜。二战后这些年中增长的是医务辅助人员，即医院的专业：放射科、
病理学、医学实验室以及各种治疗方法等等。二战以前，几乎没有这些专业。此
外，医院管理本身也成为一门专业。传统的' 家政〃 服务以前是医院运作的重要
部分，而现在却逐渐成为一个管理人员的问题，并随着医院职工，特别是低薪职
工开始组建工会，它变得她来越难于处理，且成本也越来越高。
前面（第三章）讲到的连锁书店的案例也是因快速增长而引起了结构的变化。
出版商和美国传统书店没有想到的是新的客户——购物者（shopper ）正与旧客
户，即传统的读者一起出现在他们面前。传统的书店只是没有认识到这一点，因
而也不会试着去服务他们。
但是，如果一个产业增长太快，已有大企业就会滋生自满的情绪，而且试图
〃 去粗取精〃。这正是贝尔系统公司在长途电话方面所取的态度。其结果是〃 导致
竞争者的进人〃 （关于这一点请参阅第十七章）。
美国的艺术领域也可找到这样的例子。二战前，博物馆被认为是〃 上层阶？
quot；的东西。二战后，参观博物馆逐渐成为中产阶级的嗜好；新博物馆在各个
城市比比皆是。二战前，收藏艺术品只是部分有钱人才做的事情。二战后，收藏
各类艺术品逐渐成为流行时尚，成千上万的人走进艺术天地，其中不乏收人有限
者。
一位在博物馆工作的年轻人把这当作创新的机遇。他是在一个最出人意料的
领域找到机遇的——事实上是他以前从未听说过的保险领域。他成立了艺术品保
险经纪公司，为博物馆和收藏者提供保险。由于他是艺术方面的专家，一些曾经
不愿意为艺术品收藏提供保险的大型保险公司现在都愿意承担这个风险，而且收
费比以前低 70 ％。现在，这位年轻人已拥有一家很大的保险经纪公司。
3。另一个可导致产业结构发生突然变化的发展是，一直被视为截然不同的科
技整合在一起。
供办公和其他大型电话用户使用的小型专用交换机（PBX ）就是这样一个例
子。在美国，这方面的科技研究工作基本上都是由贝尔实验室（Bell Labs ）进
行的，它是贝尔系统公司的研究帮手。但是，主要的受益者却是才进人该领域的
新公司，如 ROLM 公司。新式的小型专用交换机集中了两项不同的技术：电话技
术和计算机技术。这种小型专用交换机可以被视为运用计算机的电讯工具，或者
是应用于电讯技术的计算机。从技术上来说，贝尔系统公司原本完全有能力解决
这个问题——事实上，它一直是计算机领域的先驱。但是，根据它对市场和用户
的看法，贝尔系统公司把计算机视为完全不同且与之相去甚远的东西。虽然它设
计并实际引人了计算机型的小型交换机，但是却从未将这种产品推向市场。结果，
一个全新的公司成为它的重要竞争对手。实际上，ROLM公司是由四名年轻的工程
师成立的，刚开始的业务是为航空货运公司建立一个小型的计算机系统，一个偶
尔的机会使他们步入了电话业。目前，贝尔系统公司虽然在技术上仍处于领先地
位，但是它在这个市场上的份额却不超过1 ／2。
4。如果一个产业的业务运营方式正在发生快速地变化，那么，这个产业在基
本结构上的变化时机已经成熟。
30年前，美国绝大多数的医生都是独自行医。到了1980年，房有60％的医生
这样做。现在，40％（其中70％为年轻人）在团体中行医，要么与人合伙，要么
成为健康保养组织或医院的一员。1970年左右就知道发生了什么事情的部分人认
识到这提供了一个创新的机遇：创立一家服务公司，为这些团体提供办公室设计
；告诉医生他们需要什么设备，或管理他们的整体运作，或帮助训练管理人员。
如果某个产业或市场由一个或少数几个大型制造商或供应商主宰，那么利用
这个产业结构的变化进行创新将格外有成效。甚至即使没有真正的垄断存在，那
些大型的、占主导地位的厂商或供应商由于多年的成功以及所向无敌而有狂妄自
大的倾向。刚开始，它们不会将新加人者放在眼里。但是，即使新加人者越来越
多地抢走了它们的生意时，它们会发现已经很难采取行动进行反击了。贝尔系统
公司花了近10年的时间才首次对长途电话廉价运营商和其他PBX 制造商进行回应。
当〃 非阿斯匹林的阿斯匹林〃 ——泰诺（Tylenol ）和达脆尔（Datril）第
一次出现时，美国生产阿斯匹林厂商的反应也同样迟缓（详情见第十七章）。创
新者之所以能〃 诊断〃 出机遇，是因为产业结构即将发生变化——主要是基于快
速增长。已有的阿斯匹林生产商——少数几家大型公司——没有理由生产不出〃
非阿斯匹林的阿斯匹林〃 并有效地销售出去。毕竟，阿斯匹林的危险性和局限性
已不是秘密；医学著作上对此有大量介绍。但是，头58 年，新加人者独自占有
着市场。
同样的，创新者越来越多地抢走了邮政最有利润的业务，而多年来美国邮政
署也未做出任何反应。首先，联合包裹服务（United Parcel Service ）抢走了
普通包裹邮递业务；艾玛利空中货运（Emery Air Freight ）公司和联邦快递
（Federal Express ）公司夺去了利润更丰的紧急和高价值的商品和信函的快递
业务。使美国邮政署如此不堪一击的是它的快速增长。它的营业额增长非常迅速，
以至于忽略了微不足道的服务项目，如此一来为创新者提供了一个创新机会。
当市场或产业结构一次次发生变化时，当前产业的领导者（制造商或供应商）
通常会忽视增长最快的领域，它们仍然抱着即将不合时宜的运营方式不放。新的
增长机遇几乎不会与产业〃 一直〃 接触市场、界定市场以及根据市场进行组织的
方式相吻合。因此，该领域的创新者则有良好的机会自行发展。由于有时候该领
域的旧企业或服务仍将以旧方式。卓有成效地服务旧市场，因此，它们很容易对
新挑战掉以轻心。
但是，我要提醒一点，保持创新的简单性非常重要。复杂的创新毫无成效。
让我们来看下面这个例子——这是我所知道的最聪明的企业策略，也是败得最惨
的一个。
大众汽车公司发起了变革，于1960年左右将汽车业转变成一个全球性市场。
大众汽车公司的甲壳虫（Beetle）是自T 型车后40年来第一个真正国际性汽车。
当时在美国——与在德国本土一样——甲壳虫随处可见，在坦噶尼喀与在所罗门
群岛一样享有盛誉。但是，大众却与它一手制造的机会失之交臂，主要是因为它
太聪明了。
到1970年，即进人世界市场10年后，甲壳虫就在欧洲过时了。在它的第二大
市场美国，它仍然销售得不错；在第三大市场巴西，甲壳虫明显还有较强的增长
势头。很显然，该是新策略出台的时候了。