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获得了成功。19831984 年间，通用又最后决定成为一个真正的全球性公司，并
与一些日本公司结为盟友，首先是两家日本小公司，最后是丰田公司。而德国的
梅塞德斯却实行另外的战略——也是全球性战略——将自己定位在世界市场中的
几个狭窄领域，即豪华轿车、出租车和巴士。
所有这些战略都相当成功。事实上，我们很难评判哪一种战略更优。但是那
些拒绝做出艰难选择，或拒绝承认所发生的事情的公司都如履薄冰。如果它们幸
存下来，那也只是因为它们的政府不愿让它们就此跨掉。
克莱斯勒就是其中一个例子。克莱斯勒的人都知道发生了什么事情——产业
界的人都清楚。但是他们以逃避代替决择。克莱斯勒本可以选择〃 美国化〃 战略，
集中资源来巩固其在美国的地位——仍然是世界最大的汽车市场。要不然它可能
是一个强大的欧洲公司，坐上世界最重要汽车市场——美国和欧洲的第三把交椅。
众所周知，梅塞德斯有这种想法，但克莱斯勒没有兴趣。相反，它一点一滴地将
资源浪费在伪装上。它收购了欧洲一些失败的公司，使自己看上去像一个跨国公
司。但是这并没有增强克莱斯勒的实力，反而耗尽了它的资源，使它没有资金对
美国市场的机会进行投资。当1979年石油冲击后进行清算时，克莱斯勒在欧洲市
场一无所获，在美国市场它也所剩无几，只有美国政府拯救了它。
英国雷兰（Leyland ）公司的境遇也与克莱斯勒大同小异。它一度是英国最
大的汽车公司，是欧洲市场领导地位的有力竞争者。法国标致汽车公司的情况也
是如此。这两家公司都拒绝面对必须做出抉择这一事实。结果，它们反而迅速失
去了市场地位和获利能力。现在，这三家公司——克莱斯勒、雷兰和标致——已
经靠边站了。
但是最有趣、最为重要的例子是那些小公司的情况。世界所有汽车制造商无
论是大，是小，都必须采取对应措施，否则将面对永久的没落。然而，有三个小
型边际公司都从这个变化中看到了重大的创新的机遇：沃尔沃（Volvo ）、宝马
（BMW ）和保时捷（Porsche ）。
1960年左右，汽车公司市场突然发生变化，有人打赌说在这个〃 大淘汰〃
（Shakeout）中，这三家公司将会不复存在。相反，这三家公司表现非常好，不
仅为自己开创了市场，而且成为各自领域的领导者。它们制订了创新的战略，将
自己重新塑造成一个不同的企业。1965年，沃尔沃还是一个很小的公司，它在市
场中苦苦挣扎，几乎无法达到盈亏平衡。有好几个关键年头，它损失了大量金钱。
但是，沃尔沃着手重新改造自己（恕我这么说）。它成为一个向世界销售所谓的
〃 感知型〃 （sensible）汽车的厂家——在美国，它的风头更强劲。这种车并不
十分豪华，但决不廉价，也根本不赶时髦，但是坚固，而且体现了通常感受力和
〃 更好价值〃。沃尔沃将自己定位为专业人士所用的车，这些人并不需要通过所驾
驶的汽车来显示他们有多么成功，但是却很在乎他们？quot；良好判断力〃 的名
声。
1960年左右，宝马也处于亏损边缘，但是它也同样取得了成功，尤其是在意
大利和法国。它的销售对象是〃 年轻人〃 ，那些在工作或专业上已经取得了相当
大的成功，却希望被认为还很年轻的人，以及那些希望证明他们〃 有品味〃 ，且
愿意为此掏钱的人。宝马无疑是供有钱人享用的豪华车，但是它更偏向于那些希
望表现出〃 没有建树〃 的有钱人。奔驰和凯迪拉克则是公司总裁或国家元首坐的
车，宝马则把自己宣传为〃 最高级的驾驶机器〃 （ultimate driving machine）。
保时捷（原来是特别款式的大众车）把自己定位为跑车，主要对象是那些并
不是想要交通工具，而是想从汽车驾驶上获得刺激的人。
但是，那些没有进行创新来展示它们的与众不同，而且一直继续以前的老路
的小汽车厂商却举步维艰。以英国的MG为例，30年前，它就已经达到保时捷现在
所处的地位，它的跑车非常出色，现在几乎消声匿迹了。雪铁龙到哪里去了？30
年前，它拥有最过得硬的创新设计，坚固的车体及中度的可靠性。它的理想市场
应该是沃尔沃现在取得的市场。但是，雪铁龙没有反复思考它的业务，也未进行
创新，结果，它既没有产品，又没有策略。
2 机遇产业结构的变化提供了一个旁观者清楚而且可预见的特殊机遇。但是
局内人则将这些主要视为威胁。因此，从事创新的局外人可能很快地成为一个重
要产业或领域的主要分子，而且承担的风险相对较低。
下面列举了几个例子。
50年代末，有三个年轻人偶然相遇在纽约。他们都在金融机构工作，而且基
本上都是华尔街的事务所。他们发现在一个观点上他们看法相同，即：证券业—
—自大萧条以来20年里一直没有多少变化——正酝酿着一场快速的结构变革。他
们确信这个变革势必带来机遇。于是，他们系统地研究金融产业和金融市场，以
期找到适于资金有限、没有任何关系的新手的机遇。研究的结果是一家新公司的
诞生：DV公司（Donaldson ，Lufkin＆ Jenrette ）。1959年，公司开始营业，
五年后，成为华尔街的主力。
这三名年轻人所发现是一群全新的客户正在快速形成：退休基金管理人。这
些新客户并不需要非常难以供应的东西，但他们需要与众不同的东西。现有的公
司没有满足他们的要求。唐纳森（Donaldson ）、路夫金（Lufkin）和杰瑞特
（Jenrette）针对这些新客户成立了一家经纪业务公司，提供客户所需要的〃 研
究〃。
与此同时，证券业的另一位年轻人也认识到该产业处于结构变革的震荡时期，
可以给他机会来建立自己的、与众不同的证券公司。他所发现的机遇就是上文提
到的〃 聪明的投资者〃。利用这个机遇，他建立起目前已经有相当大规模。且仍在
快速发展的公司。
60年代初或中期，美国医疗保健业的结构开始迅速发生变化。有三名年轻人，
最大的不足30岁，当时都是中西部一家大医院的高级管理者。他们确定这是开创
他们自己的创新事业的大好时机。他们认为医院在管理〃 家政〃 方面的事情，如
厨房、洗衣、维修等等，愈来愈需要专业服务。于是，他们将要做的工作系统化，
然后与医院签订合同，由他们的公司派遣受过训练的人员来管理这些事情，而费
用只是医院节省下来的费用的一部分。20年后，该公司的营业额达到10亿美元。
最后一个例子是有关美国长途电话市场的廉价运营商的，如 MIC和斯普林特
（Sprint）公司。它们都是电话市场的外行人，例如，斯普林特发迹于铁路，还
有南太平洋公司。这些局外人从贝尔系统公司（Bell System ）的防御层中寻找
缺口，并在长途电话的价格结构中发现了机会。二次世界大战以前，长途电话仍
然是一种奢侈服务，只有政府机关、大型企业或紧急事件（如家人故去）才会使
用。二战后，这些服务就变得相当平常了。事实上，它们已成为电信业的增长点。
但是，由于各州的监管当局控制电话费率，致使贝尔系统公司仍然把长途电话的
收费定得很高，大大超过了成本，所获得的利润来补贴市内电话业务。但是，为
了给〃 苦药包上糖衣〃 ，贝尔系统对长途电话的使用大户提供了相当大的折扣。
到了1970年，长途业务的收人赶上了市内业务的收人。而且很快超过了它。
但是，长途业务的收费仍然使用的是原来的价格结构。这正是被新手利用的地方。
它们以折扣价格与长途贝尔系统公司签订合同，然后将业务零售给小用户，并分
给他们一部分折扣。这样做不仅为它们带来了丰厚的利润，同时还使它们的用户
能以较低的价格享用长途电话。10年后，80年代初，长途电话廉价运营公司所处
理的长途电话业务量比它们初建时整个贝尔公司所处理的业务量还多。
如果不是以下情况，这些例子都将只是奇闻趣事，不能作为行动的参照：每
个创新者都知道有一个重大的创新机遇存在于产业中，每人都在合理范围内相信
这个创新将成功，而且所冒的风险最低。他们为何会如此确信呢？
3 产业结构何时发生变化以下