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事实上，这种目标通常有两个目的。首先，它可以迫使你换一种方式思考问题；第二，它可
以帮助你在执行的时候做得更好。
比如说，萨姆·沃尔顿有这样一句名言：“降低价格、降低价格、再降低价格。”他成
功了。亨利·福特在20世纪20年代早期的时候做到了这一点。松下幸之助在日本实现了这
一目标。宜家家居的英格华·凯姆普拉德在瑞典也做到了这一点。他们都成功了。
为了不断降低价格，萨姆·沃尔顿不得不找出一些西尔斯和凯玛特没有想到的方案，
比如说和供应商通过在线方式传递信息，这样就可以大大降低交易过程中的浪费现象。如果
能把这种思考问题的方法贯穿到整个企业的日常运营当中去，价格自然就降了下来。
在确立这种目标的时候，关键是要明确你所确立的目标具有多大的可行性，我可以提
供一种方法。通常情况下，对于任何一项计划来说，影响它的前提性因素都不会超过六个。
在进行讨论的时候，你一定要找出这些因素，然后你就可以说，“如果所有这些条件都满足
的话，我们就一定能实现目标。否则的话，我们就可能无法完成任务。”
拉里：每个人都希望在当前的基础上更进一步，但这一步究竟有多大呢？你不能只是给
别人一个数字，然后告诉他，“看，这是你下半年的任务指标。”我总是希望知道别人准备采
取什么方式来完成任务。首先，也是最为重要的，我需要知道你明白自己的任务。第二，我
要让你知道，这个计划是可以完成的，而且我知道这一点，所以如果你需要的话，我可以为
你提供更多的资源。第三，由于事先已经考虑到你可能需要一些建议，所以我已经对这个问
题进行了充分的考虑。
这种方法通常都行得通。是的，我们所设定的目标要稍微高出人们的预想，但如果他
们认为这个目标是可能实现的话，他们还是会接受这个任务的。当然，如果市场情况有变，
或者我们当初的假设有些并不符合实际的话，他们就可能无法完成任务。但如果他们的确尽
了最大努力的话，我们还是会给一定奖励的。同样，当情况出现有利的变化时，我们也希望
执行者能够给出超出预期目标的结果，如果他们没有的话，我未必会因为他们完成了任务而
对其大加赞赏。
* * *
综上所述，一个企业运营的核心就在于人员、战略和运营这三个环节之间的相互配合。
所以领导者们需要在了解这三个环节的同时能够将其作为一个整体加以把握。它们是向执行
型企业转变的基础，在构思和执行一项战略的时候也发挥着核心的作用。事实上，对这三个
环节的把握水平正是成功者和失败者之间的差别所在。
执行的学问正是建立在这三个核心流程之上，它也是通过多年实践经验而总结出来的
新兴的领导和组织理论。我们希望这种理论会给你带来帮助，从根本上改变你的工作方式。
结语：致新领导的信
亲爱的简：
祝贺你得到提升！我们都为你感到高兴。我们知道，能够在更高的层次上施展领导才华
一定让你兴奋不已。而我们也想拿出一些信息来与你分享，希望能够对你迎接新的挑战有所
帮助。
让我们先说说这个工作要求你具有哪些能力，以及它们跟你现在已经掌握的技能有什
么不同。我们相信你完全有勇气面对这样的自我评估。如果你在某个领域里经验不足的话（你
也知道，有些公司领导者在他们职业生涯的某些阶段的确存在这个问题），那么请放心，这
里有很多经验丰富的人愿意为你效力。总体来讲，你需要建立一支团队，使其中具备各种不
同类型的人才，以增加你成功的把握。
你对你领导的公司了解多少？最好的办法是真正去到那些正在进行实际工作的人们中
间，跟公司里各个阶层的人聊天，向他们提问题，倾听他们的回答。你将从中了解到很多关
于公司业务的真实情况，同时也可以建立起与员工的良好联系，而这正是一个成功的领导者
最重要的标志。
尽早了解你手下雇员的信念和做事风格。你现在的成就跟你个人的工作作风也是密切
相关的。简，你一直坚持开放式的思维，对不同于你的观点采取开明的态度，而且你总是能
够让谈话进行得开诚布公，引导人们讲出真实的情况。此外，你一直把切实地完成工作放在
首位，有效地把一些具有不同才能的最优秀的人才吸引到你身边。
你在新的职位上是否能找到一些与你见解一致的人？公司的文化是否鼓励人们按照各自
的工作表现来争取承认和嘉奖？人们是否愿意面对现实，并能一起进行有建设性的讨论？或
者，公司里是不是充满了政客式的勾心斗角和互相拆台？如果情况真是这样，那么你就得立
刻开始设法改变这种公司文化，这样才能将整个公司真正置于你的领导之下，而这同时也是
你保持骄人业绩的关键所在。
上面所说的三项核心工作在你的个人领导中是至关重要的。它们是公司生存的灵魂和
动力，也是你借以改变公司文化的杠杆。实干的公司和其他公司的最大区别就在于公司领导
者是否以最大的决心和热情去完成这三项工作。你会发现自己的日程被许多人瓜分，社区领
导、政府官员、供应商，还有各式各样的大小会议都需要占用你的时间。但是，无论你有多
少事情要忙，这三项工作都应该排在你日程的最首要位置。
我们知道，你完全理解人才是公司最重要的资源，但是在未来的实际工作里，你会发
现这个信念将受到现实的挑战。切记把人力资源管理放在公司事务的首位。你的成就将取决
于你拥有多少一流的人才，以及你是否能够让他们在一起进行良好的合作。你至少应该对公
司中最好的 1／3的人才有相当深刻的了解，知道他们目前的工作表现和未来的发展潜力。
你需要确保各种评估意见都是诚实而直接的，为你的人提供他们发展所必须的意见和培训。
此外，既然回报才是提高工作业绩的最终动力，你就必须确保你所制定的奖励体系能够让表
现出色的人得到满意的回报。
我们建议你将竞争对手作为参照，来评价自己员工的表现，看一看自己公司制定的业绩
标准是否够高，自己的员工是否具备长期保持优胜所必须的纪律性。
要想为自己和公司取得成功，确定发展战略也是非常关键的。战略究竟是根据公司领
导者的意愿制定的，还是有其自身独立的模式？这些发展战略中的信息是否正确，能否准确
地反映出你公司在同行业竞争中所处的位置？发展战略是否包含了足够的细节，以便让你的
员工明确地了解通过执行该战略，公司最终将取得哪些成就和发展？在这些发展战略的关键
问题上，你决不可以满足于含糊其辞的口号，而必须制定出具体的项目计划。计划中是否明
确指出了公司目前面临的问题？你的新团队在过去是否有着克服种种困难的良好记录？正如
你所知的，如果不能明确定义、讨论和解决公司发展中最核心的问题，公司就只能停滞不前。
此外，现有的资源是根据项目的机会和成功几率进行了有机的配置，还是平均分配给了所有
的项目，最后导致每个项目都陷入资源不足的困境？具体的发展战略是否简单明确，易于理
解？记住，你需要让公司里的所有员工都全面正确地领会公司的发展战略。
你肯定能得到一份公司预算，但你是否知道关于这些预算的具体行动计划？我们看到过
许多耗费了大量心血制作出来的预算报告，虽然看上去很专业，但跟实际的公司经营活动毫
无关系。一个年度经营计划就是一个取得业绩的模板。它用公司发展计划和人力资源管理作
为纽带，将公司中的各个部门联系在一切，使它们同时运营，彼此协调。它会在业绩和回报
之间建立起明确的关系，从而确定团队的责任，使领导者得以运用所有的纪律和想像力来应
对一切未知的情况。
简，我们认为有一点必须多次强调，那就是你应该身体力行地去完成那三项核心工作。
从每项工作的开始，直到后期的评估和后继工作，你都要一路确保那些应该进行的工作已经
落到实处。只有这样，你才能了解如何在现实的基础上，将公司作为一个有机的整体来进行
经营。只有这样