按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
出了问题的症结所在。“我没有询问竞争对手的反应，事实是，我们最大的竞争对手几乎立
刻就做出了反应，其他同行公司也纷纷仿效。整个行业的价格开始下降。由于我们公司在市
场上占有最大的份额，因此遭受的损失也最大。”
CEO马上替换掉了这位部门主管，新主管上任之后逐步采取措施恢复到了原来的价格
水平，启动了生产力项目，并逐渐降低了成本。竞争对手也跟着提高了价格，到第二年年底，
这位CEO当初制定的每股收益 5美元的目标终于实现了。
还有些人的问题恰恰相反——由于没有提出正确的问题，他们过高地估计了对手，并因
此丧失了宝贵的市场机遇。比如说，我曾经供职的一家小型软件公司就是如此。它的产品风
行一时，能够通过网络将家用电器彼此连接起来，并最终接上因特网，但这家公司并没有因
此而采取强有力的市场行动。在与该公司领导人谈话的过程中，我发现他们对微软公司充满
了恐惧，而且正是这种恐惧束缚了他们的手脚。微软当时并没有能够与该公司相竞争的产品，
但在这家公司的所有竞争分析报告当中，他们都会说，“一旦微软知道我们在做什么，他们
就会立刻倾尽全力追击我们。”在说这种话时，他们忽视了一个非常重要的事实，那就是微
软并没有打算在这一领域采取行动。而且他们知道如何执行，实际上，如果能够争取到一些
重要的客户，并使其产生连锁效应，从而争取到更多的客户，这样他们就能够稳稳地控制市
场。
在我的建议下，该公司采取了大胆的行动，并最终取得了成功。为了取得更好的成绩，
公司正在准备采取措施进行组织变革，并对销售和设计部门进行调整。它目前正在重组销售
团队，进军其他一些细分市场，并最终改进周期时间。
你的企业能否执行这项战略
有很多企业失败的原因都在于它们的领导者没有对自己企业的执行能力做出符合实际
的评估，比如说施乐、朗讯和AT&T公司。另外一个例子就是我们在第1章开始的时候谈
到的乔——那位始终搞不懂为什么自己精心制定的战略会失败的CEO，他结果因此而丢掉
了饭碗。事实上，如果他和他的领导团队能够在制定计划时对自己企业的执行能力进行实事
求是的评估的话，他就不会陷入这种境地——他们的企业根本不具备实施计划的能力。公司
的最高两级领导层当中根本没有足够的人员来完成必要的工作。制造部门的人员也不知道如
何改进工厂里的工作流程，这就导致他们无法得到自己预期的结果。制造环节还缺乏不断改
进流程，所以他们无法实现客户们要求的成本和质量标准。最后，他们几乎根本没有能力与
供应链上游成员共同合作以降低成本（顺便说一句，对许多制造业公司来说，这都是一个非
常严重的问题）。
如何进行评估呢？从某种意义上来讲，这根本不应该是个问题。如果你是一名称职的领
导者——如果你深人参与了公司的三个核心流程，并能够在公司范围内建立一种坦诚相见的
对话习惯——你就一定对自己组织的执行能力有着切实的了解。但事情还没有完，你还需要
注意聆听客户和供应商的意见。要求公司的所有领导者都养成这种习惯，并要求及时对听到
的信息进行总结报告。还有，千万别忘了证券分析师，这些身处局外的人往往能对你的公司
做出更为客观的评价。有些意见是非常有意义的，而有些则毫无意义，但无论如何，你总能
从某些意见中加深对自己组织的认识。
拉里：在衡量组织能力的时候，一个重要的方法就是提出正确的问题。比如说，如果你
的战略要求整个组织具备全世界范围内的生产能力，你就需要了解以下问题：“我们是否拥
有具有全球运营经验的人才？我们的员工是否知道如何进行资源搜索？我们是否有足够的能
力来经营一条延伸到全世界范围的供应链？”在回答每一个问题的时候，我建议你按照从一
到十的分值来打分，如果你的答案最终得分没有高于六的话，那就说明你的公司并没有具备
足够的能力。
如果你身处机械工程行业，并准备向电子行业转型（事实上，这也是大多数公司当前所
采取的战略），那么你就应该考虑，自己的公司到底有多少对电子行业非常了解的人？你是否
对芯片技术或信息技术有着足够的了解？如果准备把软件嵌入到某些产品当中的话，你是否
拥有足够的软件人才储备？如果你对这些问题的回答得分是八或七分的话，怎样才能将其提
高到十分呢？你的手下是否理解六西格玛，或者他们是否至少取得了五西格玛？工程组织通常
在自己的组织里并没有绝对优势。你的员工是否能够对新产品做出快速的反应？如果答案是
否的话，你就需要招聘更多新的销售人才，或者是采取一些矫正性的行动，比如说与一些专
业销售公司达成协议，让其代为推销你的产品等等。在金融领域，你是否需要进行基础的成
本计算，或者你是否需要处理一些全球性的事务——因为这样就需要你聘请更为高级的会计
人才。
你肯定能够提高整个组织的能力——这也是为了你的组织的长期发展考虑。但你从这
个流程中所得到的最为珍贵的东西还是理解了本组织的不足之处。
执行计划中有哪些重要的阶段性目标
阶段性目标是实现任何战略的基石。如果你的企业没有完成自己的阶段性目标，它的领
导者们就必须重新考虑自己的战略计划是否正确。比如说我们前面谈到的霍尼韦尔的汽车制
造部门，它的短期和中期目标就是将生产活动转移到那些成本较低的地区，同时采用新技术，
推出更为有特色的产品，并提高自己的边际利润。该部门的长期（五年或更多）目标则是将业
务扩展到其他行业，进行技术调整，为其他市场中的客户提供更多品种的服务。
一份优秀的战略应该是可以随着环境的变化而随时调整的。一年进行一次规划可能是
一种非常危险的规划方式，尤其是对于那些身处周期比较短的行业当中的公司来说，因为市
场环境瞬息万变，根本不会给你很长时间进行大的战略调整。但阶段性的评估就不同了，它
可以帮助你对当前的市场情况和企业发展阶段有着更好地了解，同时对计划进行一些必要的
调整。这也是我建议企业领导者必须从一开始就参与计划制定的一个重要原因。因为他们脑
子里面始终装着这些计划，所以他们会经常地把自己所设想的目标与企业的现实情况进行一
番对照。而且由于整个计划的核心部分都已经被确定了下来，所以进行调整并不需要花费太
长的时间。
短期和长期之间是否平衡
战略规划必须以适时的方式进行，它必须与企业所面临的竞争环境和企业自身条件的变
化结合起来。这就意味着，在制定长期目标的同时，你还必须考虑到企业的短期任务。对长
期目标进行分解——考虑如何在短期或中期获得阶段性成就——是实现长期目标的重要保
证。
任何事情，从客户到现金流，都会在瞬间发生变化，所以企业必须做好准备来适应新的
经济形势。在制定计划的过程中，你需要采用一种超前的眼光，能够在变化发生之前就做出
比较切实的预测。
比如说，如果你打算把自己的工厂转移到一些劳动力成本比较低的国家，你就不需要过
早确定具体的国家。原因很简单，就目前的情况来看，在中国设厂可能是一个比较明智的选
择，但一年之后情况可能会发生较大的变化。所以就当前而言，你只需要决定把工厂转移到
成本较低的国家就可以了，至于具体的地点，你可以在实际实施该计划的时候再做出具体的
决策。
对于一项战略计划来说，把握好短期和长期之间的平衡是至关重要的。大多数计划都
没有考虑计划制定和实施之间的环境变化——这是一种非常冒险的行为，而且这样的计划通
常也不可能实现。
拉里：你不应该为了计划而计划。在制定任何一项计划的时候，你必须同时考虑到必要
的成本和可能的收益，必须注意在实现长期目标的同时保证短期效益。
杰里是我们的一位部门经理，他曾经提出过一个看起来好像曲棍球棒的计划，如果我们