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到预期水平的下属——尤其是那些在欧洲市场工作的员工进行改进。同时为了配合销售方案
销售项目的开展，她还要招聘许多新的员工，并帮助这些员工尽快融入到整个组织当中。
不断改进总结为组织未来的领导者选拔奠定了良好的基础，培养了一大批能够承担更大
责任的领导者候选人。苏珊还要在她现在的工作岗位上再待两年，此后她的下一个工作将是
部门总裁。
继承深度和挽留风险分析：继承深度和挽留风险分析是一个组织进行人才规划和建立领
导输送渠道的基础。综合在一起之后，这两项工作的实际内容就等于这样一个口号，“人才
是我们最重要的资产，也是我们以后讨论个体发展需要和工作变动的基础。”除此之外，继
承深度和挽留风险分析的另一个重要作用是挽留人才，同时替换掉那些业绩没有达到期望标
准的员工。
挽留风险分析主要关注一个人的销售能力、他的流动性潜力，以及 他的离开可能给公
司带来的损害。如果在当前的工作岗位上时间过长的话，他很可能感到自己升迁无望了，在
这种情况下，他就很容易产生跳槽的念头。比如说苏珊，她对公司在未来的发展至关重要。
如果她要离开的话，XYZ公司肯定会尽力挽留她。公司可能会立刻认识到她的重要性，对
她的成就进行奖励，同时向她解释公司的未来计划。同时，为了激发她的斗志，公司还会给
她更多升迁的机会。
继承深度分析讨论的是一家公司是否有足够的高潜力人才来担负起关键岗位的工作。同
时它还能确保一些具有很高潜力的人才不会被闲置在自己的工作岗位上，而且他们不会轻易
跳槽到其他公司。
在一些像通用电气、高露洁和霍尼韦尔这样的大公司里，人员流程已经给它们带来了巨
大的竞争优势。在20世纪90年代中期，通用电气已经由于其人才培养而闻名企业界，而它
的所有部门总裁也都成了公司竭尽全力挽留的对象。这些人不断在各大公司的高级领导人会
议上被谈到，并且成为顶级猎头公司瞄准的目标。针对这种情况，通用电气举行了一个论坛，
专门讨论公司应如何通过股票期权等方式来挽留他们。尽管如此，可当一个处于重要岗位上
的人离开之后，公司还是能够在24小时之内找到合适的人选来接替他的工作。比如说，当
通用电气家用电器部门总裁拉里·约翰逊于2001年宣布自己将离开通用电气，前往阿尔伯
森担任CEO的时候，公司当天就宣布了他的继任者准备上任，并于同一天宣布了该部门各
级人员的相应调动情况。
随时发现那些具有很高潜力和可以提拔的人，这种做法可以帮助公司避免两个危险。一
个是组织惰性，当长久投有工作变动的时候，整个组织就会表现出一种明显的惰性。第二个
问题是升迁过快（一个明显的例子就是，在很多网络公司当中，很多都是那些20刚过，丝毫
没有管理经验的年轻人在主持大局。）
拉姆：如果处理不当的话，继承深度、对未来领导者的挽留以及对当下经济现实的满足
之间的平衡取舍可能会给公司带来巨大的麻烦。比如说最近一家大型多种经营公司就遇到了
这种麻烦。
该公司的第二大部门（就利润来源的角度而言）一直处于不断扩展之中。但当时的经济形
势已经开始恶化——行业出现负增长，而且至少在未来两年时间内不会有任何转好的迹象。
该部门总裁明年就要退休，所以他的继任者将面临重大挑战。除了成本削减措施之外，他还
需要从成本控制中心开始对部门进行重组——包括各自的生产线、营销、法律、人力资源、
财务和工程人员，直到各级管理人员都将面临重新调整。
当时准备接替这项工作的有两个候选人。一个是保罗，他今年40岁，是一位非常成功
的营销人员，深受客户和同事们的赞赏，他来自本部门，被认为非常有可能在七八年时间内
成为本部门的CEO。另一位候选人名叫罗杰，大约55岁，是一位经验丰富的经理人员，曾
经在其他两个部门有过辉煌的记录。由于还有六年就要退休了，所以他不大可能成为未来的
CEO。
公司CEO非常欣赏保罗，但部门总裁却由于不断恶化的经济形势而对这个年轻人产生
了怀疑。他认为，根据当前的经济形势，公司需要采取强硬措施削减成本、与供应商谈判，
甚至对整个企业进行重新定位，所以他担心从来没有主持过成本控制工作的保罗可能无法胜
任这项工作。而罗杰却很有可能取得成功——毕竟，他有着丰富的成本控制工作经验，而且
能够做出一些比较强硬的决策。
但在CEO看来，如果让罗杰担任这项工作的话，公司的继承渠道很可能出现断裂。保
罗很可能会选择辞职，而其他正准备进入继承渠道的人也会重新考虑自己的前途。而且，他
还认为，如果选择罗杰的话，渠道中的其他领导者会认为公司在提拔人才的时候过于谨慎了。
“我们可以先让保罗试一下，”CEO说，“他是好样的，我相信他一定能胜任这份工作。”部
门总裁表示反对，“但如果选择错误的话，我们面临的将是一场灾难，”他说道，“这个部门
对我们公司非常重要，如果出了问题，华尔街不会原谅我们的。而且坦白地说，我并不认为
保罗是一个合适的人选。”
一番讨论之后，CEO和部门总裁认为他们需要听取更多的意见。随后他们和公司的
CFO以及人力资源部门主管一起组成了一个四人小组，他们一起激烈争论了四个小时，最
终大家一致同意保罗并不是这份工作的最佳人选——在讨论的过程中，大家对保罗有了更多
的了解。从记录上来说，他并没有犯过任何大的过失，但问题是他没有遇到什么逆境，所以
他很可能无法应付公司当前所面临的形势。而且，他们还认为保罗也不能被列入公司CEO
的候选人名单。
从这次经历当中，该公司的高级领导团队学到了一个重要的教训。由于意识到了自己不
能单从表面上判断一个人的潜力水平，他们决定为公司的领导输送管道建立更为严格的标
准。
霍尼韦尔的人才评估
人才评估是人员流程的主要社会运营机制。在霍尼韦尔，这些评估被称为管理资源评估
（MRR：management resource review）。它们通常都是在春季和秋季举行，为期两天，而且一
般是在战略和运营会议之间。人才评估的活动范围被扩展到了整个公司，从CEO到各业务
部门的总经理。在进行人才评估的时候，人们不仅要评价被评选者在当前这份工作中的表现
水平，而且还要对那些潜在的继任者进行评估，并根据评估结果对被评选者的工作岗位进行
调整。人才评估还将就那些无法胜任自己当前工作的人进行讨论，并设法制定出相应的解决
方案，是要对他们进行更多的指导，还是要给他们调换工作岗位？对于那些可能离职或被开
除的员工，领导者必须准备好接替他的人。除了个体人员的评估之外，人才评估还将涉及组
织设计、一般人才开发和技能需求（以适应新战略的要求）。
在霍尼韦尔，领导者们花了大量的时间为MRR进行准备。他们不仅要对那些向自己直
接汇报的下属负责，还要考虑到对这些下属进行直接汇报的人。他们不仅要展示自己的观点，
还要为随之而来的讨论做好准备——如果有人反对的话，他们要能够为自己的观点辩护。有
人会问他们准备采取哪些措施来培养公司的员工，他们是否正在成长并日趋走向成熟？为什
么有些人表现会如此不佳，领导者们准备采取哪些措施来处理这些人？公司是否兑现了自己
培养个体职员的诺言——他或她是否得到了应有的指导，或者是否已经被调换到了其他工作
岗位上？
在进行会议的前一周，准备参加人才评估会议的人必须事先提交自己的评估报告，而且
那些没有达到要求的评估还将被返还给个人，重写一遍；保持整个流程的诚实性是必要的。
拉里：为什么有的评估会被返还给原作者呢？其中一个原因就是他们所使用的语言过于
温和。比如说，一位评估者可能会这样描述一个人，“很好。”在回答这位被评估人员需要接
受哪些指导这个问题时，他的答案可能是“无”。这位经理真的是一位完美无瑕的人吗？即使
上帝也有缺点