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至此，我们在第二部分中一共讨论了三个要素，如果说执行过程中有三个核心流程的话，
这三个要素就构成了这些核心流程的基础。如果你的企业拥有一批行为适当的领导者，一个
崇尚执行的企业文化，以及一个能够保证量才适用的系统，那么它就为你有效管理这三个流
程准备了充分的前提条件。
第三部分
执行的三个核心流程
第六章
人员流程：在战略和运营之间建立联系
人员流程比战略或运营流程都要更为重要。毕竟，无论是对市场情况的判断、根据判断
制定相应战略，还是将这些战略付诸实施，人的因素都是至关重要的。简单地说，如果人员
管理流程出了问题，你将永远不可能充分发挥自己企业的潜力。
一个运营有效的人员流程至少要完成三个方面的任务：对个人进行深入而准确的评估；
为培养新的领导层——其目的是为了在整个组织范围内更好地实施战略——提供指导性框
架；以及填充领导输送管道。
但实际上，只有很少数的公司能够同时完成这几项任务。传统的人员流程的一个最大不
足就是它通常是往后看的，也就是说它更注重人们眼下和以前的表现。但实际上，一个人的
潜力如何，更为重要的是看他能否处理明天的问题。有很多这样的人，他们虽然能够很好地
处理当前的问题，却无法将自己的部门或组织成功地带到下一个发展阶段。在很多情况下，
许多公司甚至都是在财务结果出来以后才想着手调整领导层。这样的人员评估有什么意义
呢？
拉姆：这种人员评估方式有时能给企业带来数以十亿计的损失。我就曾经听说过这样一
件事。几年前，一家市值40亿美元的化学公司的 CEO投资2．5亿美元在印度尼西亚建了
一座工厂。当时他正准备将资源从发展缓慢的美国市场转移到发展中国家，建造这座工厂正
是他战略的一 部分。他把这项任务交给了他在巴西的一位工厂经理人员，这个人在巴西的
工作非常出色。2001年早些时候，这位CEO给我打电话，告诉我：“你愿意去印度尼西亚
吗？我在那边的投资陷入了困境。你能帮我一下吗？”然后我就去了雅加达，到了那里之后，
我发现情况已经到了不可收拾的地步。由于工程延期，工厂的开工远远超出了预定期限。那
位工厂经理无法处理承包商的要求，没有申请到许可证，无法解决与工会之间存在的分歧，
甚至都不能招聘到自己需要的人手。无论如何，工厂最终还是投产了，但他又卖不出自己生
产的产品。
显然，这位经理并不适合管理在印度尼西亚的业务。实际上，即使是在巴西（在印度尼
西亚表现得更为明显），他也根本不懂得如何去执行一项计划。是的，他在巴西的工作非常
出色，但从根本上来说，他还是一名技术人员，而非职业经理人。他并不懂得如何处理公司
与客户和市场的关系，不懂得什么是明智的定价策略。他不懂得在一个国家里（如印度尼西
亚）如何去培养和维持与各级政府部门的关系。他无法进入当地的政治圈，但这是进人当地
市场的一个前提条件。他不能从全局上把握企业的经营要领，甚至不懂得如何去衡量一个企
业是盈利还是亏损，更不会去选择适当的人选。而且即便是在这种情况下，他和总部之间也
没有建立任何真正的接触——总部也没有派人去了解印度尼西亚的情况。公司的20名高级
执行官没有一个人去过印度尼西亚，即便是在度假的时候。所有的建议都是从一家美国的咨
询公司花钱买来的，对处理当地现实情况根本没有任何帮助。
既然这个公司愿意投入2．5亿美元在印度尼西亚设立工厂，它为什么不首先采取措施
对当地的情况进行详细地了解呢？这位CEO理论上认为自己所需要的这位经理人员精通技
术细节，并且来自发展中国家，他认为这样的人一定能够处理好公司在另一个发展中国家的
业务，所以他就没有采取任何措施对这位经理人员的领导素质进行认真地了解。
显然，这位CEO的选择出了问题，其实这是一种非常普遍的现象。无论是要向海外扩
展还是要发起一个新的国内项目，大多数领导者都应该首先问自己这样几个基本的问题：应
当派谁来负责这个项目，他们有这个能力吗？
战略本身通常不会有太大问题，但由于没有选对人手，许多公司都没有品尝到最终胜利
的果实。在返回美国的时候，我建议这位CEO停止这笔投资。最终他也放弃了在印度尼西
亚继续发展的计划，将这家工厂搬到了另一个国家。
与这家公司截然相反的是另外一家总部位于美国的跨国公司。该公司在自己的领域里做
到了行业第三的位置，为股东带来了非常丰厚的回报；在过去的十年里，该公司的股票价格
几乎上涨了25个百分点。
1997年，该公司出现了一次非常关键的人员选择问题。公司在欧洲的表现一直不能让
人满意。每个国家的分公司都有自己的战略，而公司的欧洲战略又是这些战略的一种非常不
成功的综合。由于没有能力实现欧洲各国分公司之间的联合，公司当时主管欧洲事务的CEO
已经到了要退休的地步。
显然，在这种情况下，欧洲最需要的是一位能通过一种泛欧洲战略并能够有力地将其付
诸实施的领导者。而且对于这位领导者来说，如果能在欧洲取得成功的话，他就将成为下届
公司总裁的最佳人选。所以公司对未来的这位欧洲事务领导者的要求非常明确：他或她必须
从深度和广度上对自己的行业有着足够的了解，而且必须能够随时感觉到外部变化，并及时
进行相应的战略调整以适应这些变化；他或她还必须能够迅速而深入地建立一个新的管理团
队，并立刻制定出一份行之有效的战略。
从传统的角度来说，适合这个工作岗位的人选应当来自美国或者欧洲。根据当时的现实
情况，公司内部的人才储备库中并没有人能够满足所有这些条件。但随着讨论的不断深入，
一位来自发展中国家的领导者开始进人人们的视线：他目前担任公司该国分公司的总经理，
并在以往三年的工作中取得了出乎意料的业绩。在很多（如果不是大多数的话）公司里，人们
根本不会考虑到这个人——他们宁愿到公司外面聘请其他候选人，但经过 仔细考虑之后，
公司领导层还是决定让他来主管公司在欧洲的业务发展。结果表明，他在新的工作岗位上也
取得了巨大成功，而且到2002年的时候，他已经成为公司总裁的一个强有力的候选人。
* * *
当然，在很多情况下，工作岗位和候选人之间的搭配并不是非常明显。有时新的被选中
的候选人并不比他的前任更加优秀——他只所以被选中，只不过是因为他更加适合把这项业
务推进到下一阶段罢了。
拉姆：比如说，一家大公司的某个主要部门的经理成功地在20世纪80年代末期到90
年代末期的十年时间里将该部门在行业中的地位由第三名推进到第一名。他首先将本部门的
业务推广到全球范围，在原有的产品上增加了许多新的服务，并迅速提高了本部门的生产力。
公司里面很少有人能取得如此之大的成就。
但在一次战略讨论会上，该公司的高级领导层认为，该部门未来的收入增长将在很大程
度上取决于其对市场需求的富有想像力的重新定义，以及那些能够使用新技术来降低产品价
格的新产品的快速开发。通过将战略要求与人员流程的对话相结合，公司CEO得出这样一
个结论：虽然这位经理工作得非常出色，但为了实现下一步发展，该部门还是需要一位新的
领导者和一个新的管理团队。
对于这位经理来说，这个决策是一个沉重的打击。作为补偿，公司把交接过程延长到几
个月，给这位经理提供了足够的时间和支持来帮助他找到一个新的工作。事实证明，他最终
找到了一个更加适合自己的工作岗位，并在这个岗位上一直待到了退休。回想起来，这家公
司CEO的决策虽然显得过于残酷，但也不能不说是非常明智的。在更换领导者和新的管理
团队之后，该部门年收入增长率达到了15％，利润额增长率高达18％。
有的时候，问题虽然清晰，但你还是完全可以通过及早采取行动的方式来避免它。正
如我们前面谈到的，