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天的时候被迫在这里加班。我告诉他们，‘我不希望你们周末的时候还在这里工作。’你要我
向大家撒谎吗？”“不。”“好，那你承认自己的行为有问题了，是吗？”“是。”“好，下面让我
们想想该如何解决这个问题。到目前为止，你的行为还没有给公司带来任何灾难性的影响，
但你必须改正自己的行为。”
有时，像查理这样的人确实能立即更正自己的缺点，但并非所有的人都能做到这一点。
如果他们不能的话，我建议你还是让这些人尽快离开，因为他们最终将给公司带来灾难性的
后果。所以问题的关键并不在于他们是否完成了自己的任务，关键在于他们的行为。
对于—个希望提高自己能力的人来说，教育是—个非常重要的部分——如果处理得当的
话。许多公司都没有清楚地看到这一点，他们只是一味地为管理层提供晶目繁多的管理培训
课程，然后尽可能多地让自己的员工接受这方面的培训。
我知道有这么一家公司，其中每位有资格拿红利的经理都接受过执行官培训项目课程，
但对其中50％的人来说，这是一种巨大的时间浪费。在进行培训之前，你需要判断哪些人
真正需要接受培训，哪些人能够真正从自己接受的培训中受益，你所举行的培训的具体目标
是什么，你希望提高整个组织在哪一方面的能力。
在霍尼韦尔，我们的学习项目都是根据人们所需要提高的技能而制定的。其中一些培训
的主题是人们所必须掌握的工具——比如说，六西格玛、数字化、由自我指导小组来对一个
工作单位中的原料流进行管理，等等。还有一些培训项目的主题稍微广泛一些，比如说一些
执行官培训项目。人们最容易掌握的知识是那些他们最为需要的知识。所以在进行培训之前，
我们通常要求人们首先找出公司目前面临的三四个问题，然后让他们组成学习小组来解决这
些问题。
记住，80％的学习都是在教室之外进行的。每一位领导者和监管人员都需要成为一名教
师；教室学习只能给予他们所需要的工具。
了解你自己
每个人都至少在口头上认为一个组织的领导者必须具有强韧的性格。作为一名执行型领
导者尤其如此。如果没有我们所谓的情感强度的话，你根本就不可能诚实地面对自己，也无
法诚实地面对自己的业务和组织现实，或者对人们做出正确的评价。你将无法容忍与自己相
左的观点，而这一点对于一个组织的健康发展其实是非常必要的。如果不能做到这一点，你
就不可能建立起一种执行型文化。
要想获得真实的信息，你必须具有一定的情感强度，也就是说，无论喜欢与否，你都要
面对现实。情感强度将使你有勇气来接受与你相左的观点，有勇气去鼓励和接受小组讨论中
出现的分歧。它将使你能够接受和改正自己的不足，适当处理那些不能完成自己任务的下属，
并果断地处理一个快速发展的组织中许多不可避免的问题。
拉姆：你肯定已经注意到，那些最优秀的领导者通常并不是组织中最聪明的人，甚至他
们通常也不是那些对自己所处的行业最为了解的人。那么，到底是什么力量使得这个人成为
领导者，而其他那些能力比他更强的人反而对其俯首听命呢？
在回答这个问题之前，让我们分析一下这样一位执行官的行为。他是我曾经工作过的
一家大公司的CEO，手下有两名副总裁直接向他汇报工作。其中一位年事已高而且非常值
得信任，他负责公司60％的业务，对CEO绝对忠诚。但随着年龄的增长，他的能力也开始
呈现下降的趋势。这位CEO知道这一点，但他就是无法下定决心让这位副总裁离职。（这种
情况已经不是第一次出现了，上一次是由其他人来代他解决了同样的难题。）最终，董事会
命令CEO解雇这位副总裁。显然，在这个过程中， CEO的权力被架空了，结果不久之后，
这位CEO也被迫离开了这家公司。
这位CEO是一位非常聪明的人，每个人都喜欢和他交朋友，而且他对自己的行业相当
了解，但问题是他缺乏情感强度——他在情感上的脆弱使得他无法解雇那位副总裁，而这正
是导致他失去工作的直接原因。心理学家们发现，情感上的脆弱可以使一个人失去采取必要
行动，甚至是做出正确判断的能力，而这些能力往往是一名领导者所必需的。这种情感上的
脆弱会使领导者产生一种尽量避免冲突、延迟决策或责任不明的心理，因为他们总是不希望
不愉快的事情发生。而如果情况发展成为另一个极端，领导者们可能就会很容易侮辱他人，
吸干组织的能量，并使得在整个群体中产生一种互不信任的气氛。
* * *
情感强度来自于自我发现和自我超越，这也是各种人力资源管理技巧的基础。优秀的领
导者总是能够清楚地了解自己下属的优势与弱项，并能够最大限度地帮助他们发挥自己的长
处，改正自己的缺点。他们之所以能成为领导者，其原因在于那些跟随者们能够看到他们的
内在优势、自信和帮助团队成员实现目标的能力——同时提高他们的各方面水平。
一个能够长期成为领导者的人一般都有一套自己的伦理标准，这正是使得他／她拥有足
够的力量来完成甚至是最艰难任务的源泉所在。这样的人绝对不会放弃自己的信念。这种性
格已经远远超越了我们通常所说的以诚待人的道德范畴，它已经升华成为一种商业领导者所
共有的伦理规范。
当今组织中的领导者们或许能够暂时地克服自己情感上的弱点，但这绝对不意味着他们
已经解决了情感强度的问题，因为他们终究无法长时间地掩盖自己固有的缺点——而这些人
又不得不时刻面对情感方面的挑战，所以问题最终还是无法避免的。无法战胜这些挑战就意
味着他们将无法达到自己预期的目标。因为落实任务需要执行者具有一系列行为方面的特
点，而如果一个人缺乏情感方面的强度，他将很难形成这些行为习惯，无论是对自己还是对
别人而言。如果大家都不能实事求是地面对组织中存在的问题，你的组织怎么可能会制定出
符合实际情况的战略计划呢？如果领导者们没有勇气和自信解决组织中的冲突，或者是提出
善意的批评，整个组织怎么可能建立一种实事求是的文化呢？如果一个小组的成员都不能坦
率地承认自己对很多问题都没有答案，这个小组就根本无法改正自己的错误，更谈不上进行
任何改进了。
要做到量才适用，领导者必须具有一定的情感强度。对表现不佳者姑息纵容几乎是所有
公司的通病，而这在大多数情况下都是领导者缺乏情感强度的结果。而且，如果没有一定的
情感强度的话，你将很难聘请到真正优秀的人。因为如果你足够幸运，能请到比你更优秀的
人的话，他们将会给你的组织带来许多新的想法和活力。通常情况下，一位缺乏情感强度的
经理很难聘请到这种人才，因为他们不希望有一位更加强干的下属来威胁自己的权力。为了
保护自己脆弱的权威性，这种经理通常会请一些他自认为会比较忠诚的人，而排斥那些敢于
提出新创意、对其形成挑战的人。但实际上，这种情感上的脆弱最终将使得这位领导者的前
途和整个组织的命运毁于一旦。
根据多年的工作经验以及对许多组织的观察，我们总结出了情感强度的四个核心特质：
真诚：在心理学当中，“真诚”这个词的含义非常简单：率真坦白而不虚伪造作，言行
一致，做到真正的表里如一。只有真诚才能帮助建立信任，因为虚伪的人迟早会被人们揭下
面具。
无论你所遵从的是一套什么样的领导伦理，人们都会首先观察你的行为。如果发现你言
行不一的话，他们就不会以真诚的心态来对待你，在这种情况下，那些最优秀的员工会失去
对你的信任，最糟糕的员工很可能效仿你的做法，而处于二者之间的则会采取一种明哲保身
的态度。这最终将发展成为建立执行文化的一个巨大障碍。
自我意识：认识你自己——千百年来，这一直是古人向我们提出的最伟大建议，它其实
也是真诚的核心。只有当认识自己之后，你才能客观地评价和对待自己的优点和缺点。你知
道自己行为上的不足之处以及情感上的缺陷，