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式来分析自己的企业。第三，拉里给工厂的团队带来了极大的鼓舞和信心。这正是一家一直
追求不断上进的企业的典型做法。
请注意“一直”这个词。通过讨论，双方将公司目前面临的问题概括成几个基本的问题。
解决这些问题需要一个长期的过程，而且像拉里这样的管理方式的应用也需要企业部门间的
密切配合，所以要想取得预期的效果，领导者们需要在全公司范围内长期地推广这种管理方
式。
深入实际的工作作风可以使作为领导的你与员工建立更为密切的联系，从而使你对自己
的业务以及实际从事业务的员工产生更好的直觉性认识。这种关系最终会使人们在执行任务
的时候更加有效——因为除了完成任务之外，他们还会考虑到与你的个人关系。迪克·布朗
与EDS各级工作人员的关系就是一个证明——实际上，这种关系培养了员工们的使命感和
忠诚度。根据我们的观察，无论是在商业、政治、军事、宗教还是任何其他领域，那些伟大
的领袖人物总是会谋求与下属建立这种更为个人化的关系。
拉里：作为一名领导者，你必须亲自参与到实际的企业运营当中去，而绝对不能以一种
若即若离的态度来经营自己的企业。当你亲自参与一个项目的时候，员工们可能会认为你有
点过于干涉他们的工作，但他们会说：“至少老板对我们的工作表示出了足够的关注。他已
经在这里呆了四个小时，提出了一连串我们没有考虑到的问题。”优秀的员工总是很喜欢这
样的老板。这会让他们感到自己受到了重视，从而产生一种尊重感。而且这也是领导者对员
工工作表示欣赏的一种方式，同时也是对他们辛苦工作的一种回报。
通过这种方式，你还可以与员工建立一种真正诚实的对话关系。比如说你与某人进行了
一场激烈的争论，虽然彼此都不同意对方的做法，但你们还是最终通过某种方式解决了问题。
然后，你可以给他写张纸条，告诉对方，“昨天的讨论非常有意义，我非常喜欢你开诚布公
的态度。”这种讨论绝对不会损害你们之间的关系，因为在这种就事论事的讨论中，谁赢谁
输并不重要，真正的关键是找到正确的解决方案。大家进行了激烈的讨论，并最终找到了解
决问题的办法，这本身就是一件好事情。
当我还在霍尼韦尔的时候，一次业务会议之后，我给领导者写了一封正式的信件，其中
总结了他在会上提出的意见以及此次会议达成的共识。然后我又写了一张非常私人化的便
条，告诉他，“格里，昨天你的发言非常精彩。你们部门的一切都进展得非常好。只是生产
力没有达到应有的水平，所以你还需要加把劲。”这只是一张便条，只花了我五分钟，但收
到它的人却从中感到莫大的鼓舞，他们将其保存起来，甚至当做炫耀的资本。
在某位经理遇到麻烦的时候，威胁解雇是一种非常不可取的方法——你要做的是对其进
行鼓励，并帮助他解决问题。如果你已经与自己的下属建立了良好的私人关系，这一点将非
常容易。所以我建议你一定要想尽办法保持与他们的这种关系。比如有一天，你接到了—个
电话，对方告诉你，“有一家公司希望我能到他们那里上班。”你了解这个人，他也了解你。
这时你就可以说，“萨姆，为什么呢？你在这里发展得很好啊，前程似锦，一帆风顺”，等等。
大多数情况下，你都能留住对方。如果没有建立私人关系的话，对于别人来说，你只是—个
名字。
建立私人关系与个人魅力没有任何关系。对于一个希望与别人成为朋友的人来说，你不
一定要魅力十足，也并不需要推销员的口舌。别人可能并不关心你的个人性格，但你需要表
示出足够开放的胸襟和积极的态度。轻松随和的态度，再加上一丝幽默感。业务会议可以是
一次非常轻松真诚的交流，大家不一定个个如临大敌。你需要证明的只有一点：你关心那些
为你工作的人们。只要能做到这一点，无论个人的性格如何，你都能与别人建立良好的个人
关系。
* * *
当一位领导者准备开展一个新项目的时候，这种私人关系就显得更为重要。商业社会就
是如此，许多优秀而重要的创意开始的时候总是声势浩大，但六个月或一年之后就可能被抛
之脑后了。为什么呢？因为在商业组织里面，经理们总是不喜欢那些浪费时间，而结果又不
确定的项目，对于这样的项目，他们可以非常轻易地放弃。“和上个月的那个计划一样，”他
们会说，“我们迟早会放弃的。”这种思想导致的结果是：公司浪费了大量时间、金钱和精力，
领导者也失去了人们的信任，同时对自己的私人关系也带来了一丝阴影。
领导者的个人参与、理解和承诺是克服这种消极（在很多情况下甚至是积极的）抵触情绪
的必要条件。因为启动一个项目之前，领导者不仅会对该项目的美妙前景大肆渲染，同时还
会清楚地定义它对于本组织的重要意义。通常情况下，只有当他对一个项目真正理解，并清
楚地知道该项目可能带来的收益时，他才会做出这种表现。此后，他会对整个项目的进展情
况进行跟进，确保每个人都采取了积极的态度——当然，前提是他对实施过程中可能出现的
问题已经有了清醒的认识。在跟进的过程中，他需要和从事实际工作的人们进行交流，并一
次又一次地申明自己对该项目的信心和态度。
拉姆：20世纪90年代中期，一位朋友向杰克·韦尔奇介绍了一种能够使制造过程中的
存货周转呈量级增长的方法。当时只有相对很少的企业领导者理解存货周转的重要意义。这
位朋友说，如果能够提高整个公司存货周转的话，通用电气将能够产生大量的现金。他给了
韦尔奇这种方法的实践者名字，美标公司（American Standard）CEO爱玛纽尔·坎布里斯。当
时，20世纪90年代中期，美标公司的存货周转率每年大约为40次，相比之下，普通公司
的存货周转率仅为四次。
韦尔奇大为欣喜，但他并不满足于仅得到这个概念，他希望能对这种方法有更清楚的认
识。为此，他亲自拜访了坎布里斯，并和他进行了长达几个小时的谈话。
然后他又来到了工厂仓库进行实地考察，并应邀在美标公司进行了一场演讲。在接下来
的宴会期间，他坐在坎布里斯的两位经理之间，一位来自巴西，一位来自英国，他们的工厂
年存货周转率分别高达33次和40次。韦尔奇整个晚上都在向他们询问一些细节性的问题—
—他们使用什么工具，工厂内部的组织结构如何，他们是如何克服阻力成功地在组织内部推
行这种方法的，等等。
难道这位通用电气的主席不能把时间花在更有意义的事情上面吗？ 当然不是！通过这种
参与，韦尔奇了解了在通用电气推行这种方法所可能需要的代价，他了解了这种方法对执行
人员的要求，以及所需要的资源。这些工作都是非常有意义的，因为只有这样，他才能尽快
将这种方法应用到自己的组织当中。到2001年韦尔奇退休的时候，通用的存货周转率已经
达到了8．5次的水平。
坚持以事实为基础
实事求是是执行文化的核心，但对于大多数组织来说，里面的员工都是在尽量避免或掩
盖现实。为什么呢？因为实事求是的态度有时会使得生活变得非常残酷。没有人喜欢打开潘
多拉的盒子，他们总是希望能够掩盖错误，或者拖延时间来寻找新的解决方案（而不愿意承
认自己此刻并没有找到任何答案）。他们希望能够避免对抗，大家都希望汇报好消息，没有
人愿意成为制造麻烦、对抗上级的倒霉蛋。
企业的领导者也是如此，当我们要求领导者们描述自己企业的强处与弱处的时候，对方
总是对自己的强处夸夸其谈，而对于自己的弱处，却总是讳莫如深。当我们问对方准备采取
什么措施来改进自己弱处的时候，答案总是含糊其辞。他们会说：“我们必须实现目标。”当
然，你应该尽量达到自己制定的目标，但问题是你准备采取什么具体的措施。
当AT&T兼并一些自己根本无法经营的光纤企业的时候，它所采取的是一种实事求是
的态度吗？显然不是。理查德·托曼在没有足够人力的情况下在施乐公司同时发起两个大规