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所谓“连环计”，用在商战上，即“结市”。如果商店是孤零零的一个，则能吸引的人潮一定有限，若能有众多的商店相聚或毗连，自然可以创造人潮。百货公司、地摊夜市的人潮多，也是集合了多数的商店和商品汇聚而成的。
所以，当商店只是一家时，只是一个眼或一个点，这个眼必须做成活眼，这个点必须想办法使之连成一条线，构成一个面，财源才能滚滚而进。
第三十五计连环计（2）
相反地，有些大百货商店则像孤立在海上的小岛，突出固然是突出，但难吸引众多的人潮。这家百货商店若要免于没落或被淘汰的命运，除了走“专业”的路线外（例如将百货改为以售卖“男性服饰”为重点），就只有想办法运用连环计了。
亦即在它的附近再引诱一、二家大型百货公司成立，才可能构成有吸引力的商圈，构成一个人潮活络、出入众多的面，构成人们逛街购物必然会想到的一个环。因为逛街购物是人们的习惯，与其逛一家，不如凑热闹到有较多选择的地方，电影院、速食店、咖啡厅、录像馆、小吃、地摊，一应俱全，任君选择，而所谓的商圈观念，事实上就是“连环计”运用下的结晶。
逼上“梁山”
位于河南省郑州市的钟表眼镜批零商店，是全国八大眼镜专业店之一，过去一直垄断着郑州市及周围地区的眼镜销售市场。
当这家批零商店还在自得其乐吃老本的时候，它的周围先后冒出了十几家个体眼镜店铺和不少地摊，有的干脆堵住了批零店的门口。这些小老板进店转一圈，出门就把自己摊上同样的眼镜降低了标价。他们打出的“配镜迅速，立等可取”的幌子也很奏效。就这样，个体经营者凭着其本小灵活、嘴甜货廉的优势同时堵住了郑州市钟表眼镜批零店的财路。
一向自居老大的郑州市钟表眼镜批零店，面对“围攻”，冷静地分析了市场形势，并根据自己的优势，制订了“扬长避短、优化服务”的战略。
个体户的优势是进退自如，作价灵活，但他一般缺乏过硬的技术，配镜质量无保证，也无力造成经营上的声势。
面对这些情况，该店制订和实施了有效的策略。他们缩减了低档眼镜的销售量，以避开个体户订价灵活的优势；增加了中、高档眼镜的花色、品种。
由于一般顾客不大懂得配镜的技术，他们便在报纸上、电视上展开了宣传攻势。一是宣传配镜的基本知识，使顾客了解到配镜不适将给眼睛造成的损害；二是宣传本企业的信誉及提供的优质服务。在广为宣传的基础上，他们开展了“儿童眼镜百日服务”的活动。儿童配镜减价一半，免费验光，并聘请了3位眼科专家全天候诊，为儿童提供免费配镜咨询，保证儿童配上适宜的眼镜。
此外，他们还专门购置了5辆摩托车，为儿童把配好的眼镜送至家门或学校，大大方便了顾客。
这一系列措施，安排得细致、周密，一环紧扣着一环，让顾客不知不觉中中了“连环计”的“圈套”。
伴随着扩大知名度、提高销售量的结果，还培养了一批未来的顾客——儿童。于是郑州市钟表眼镜批零商店的复苏是可想而知的。
［计论］
连环计是一种权术，主要是让敌方互相拖累、互相牵制，或者通过巧妙的方法使敌人不战自乱，减弱敌人的力量，或乘机进攻，或乘机撤退。此计的关键是要使敌人“自累”，让它背上包袱，不能自由行动。这样，就给围歼敌人创造了良好的条件。
第三十六计走为上策
遇强敌则避之，待敌弱时反扑的战术
计曰：“全师避敌。左次无咎。未失常也。”
解曰：全军撤退，躲开敌人的正面攻击。视情况变化有时也不惜退阵，这也是用兵原则之一。
黔驴技穷，无计可施，走为上计。
东汉末年爆发了黄巾军起义。义军攻战了原城。汉朝军队在统帅朱指挥下前来攻城。尽管汉军使用了声东击西战术，可仍然不能将城池夺回。这时朱下令：停止攻城，全军撤退。
此时的黄巾军粮草将尽，日子也不好过。终于盼到了敌军撤退，就想趁此良机追击对手。于是，义军倾城出动，杀向敌人。汉军则且战且退。渐渐双方离城已有20余里了。突然间，朱一声号令，汉军按事先的布置掉转队伍，反击义军。此时，另一支汉军抄到义军背后，断其退路。义军企图从侧面突围，但四面伏兵大起，已无路可逃。
汉军围城，无法攻占，便“三十六计，走为上计”，以退为攻，等其倾城出动，再相机得之，便如探囊取物了。
“走”之所以列为“上计”，是因为它可在处于劣势的情况下，回避激烈的冲突，开创出保存自己以战胜别人的有利局面。
在商业竞争中，若对手过于强大，或是市场发生了不利的变化，没有取胜的把握，可作战略转移，保存实力，以东山再起。
剪不断，理还乱
在台湾，录像机市场两大系统之一的Beta，就曾因面子问题不肯放弃，而造成极大的损失。
Beta系统是擅于开发电子新技术的新力公司所发明，与其竞争的对手是JVC公司的VHS系统。
Beta系统虽然是录像机产品商品化的开创者，在生产的品质上和技术上均领先VHS。可是它在一开始就犯了行销战略上的错误，它想垄断全部录像机的市场，而不肯将技术与其它电子公司分享。
由于新力公司的固执，迫使其它电子产品公司与JVC公司协力开发新的规格系——VHS。由于JVC公司以公开技术的方式与各大电子公司合作，分享开发成果，因此，在世界各地采用VHS系统的牌号较多，新力公司在初期虽然鹤立鸡群，一枝独秀，但在市场上却陷入孤单奋战的境地。
采用VHS系统的牌号，联合众家之力围攻原为新力所独战的市场，先是蚕食，最后则是鲸吞。新力公司Beta系统的市场占有率逐渐萎缩。VHS由于人多势众，声势越来越大，市场占有率反而后来居上。
新力公司虽然了解这种趋势对它不利，但却不甘心在这场世纪大战中认输，它极力地抗拒。
由于不肯割舍或放弃早已无利可图且无力挽回的市场劣势，新力公司反而投入大量的资金，用于改良技术和加强广告攻势。事实上，这样做违反了行销的原则，想要以公司的声誉和消费者的需求对抗，这不但是吃力不讨好的工作，而且是注定要失败的努力。
新力公司的坚持，固然是为了商业声誉，也是它一贯坚持的信心。然而，市场是残酷的，消费者也是现实的。它的努力终于无法再坚持下去。
1988年春天，新力公司首次正式公开承认Beta不如VHS系统，并决定开始投入VHS系统的生产系列。
从1980年到1988年，将近10年的时间，新力公司不知耗费了多少人力和财力，从事这一场没有希望的战争。这10年中所投入的一切若用于开发新的产品，那又不知将是一番何等的光景呢？
可见战略性的“走”是何其重要。
撤退的哲学
当日本松下通信工业公司突然宣布不再做大型电子计算机时，大家都感到震惊。松下已花5年的时间去研究开发，投下10亿多元的巨额研究费用，眼看着就要进入最后阶段，却突然全盘放弃。松下通信工业公司的经营也很顺利，不可能会发生财政的困难，所以令人十分费解。
松下幸之助所以会这样断然地做决定，是有其考虑的。他认为当时公司用的大型电脑的市场竞争相当激烈，万一不慎而有差错，将对松下通信工业公司产生不利影响，到那时再撤退，就为时已晚了，不如趁着现在一切都尚有可为时撤退，才是最好的时机。
事实上，像西门子、RCA这种世界性的公司，都陆续从大型电脑的生产撤退出来，美国广大的市场，几乎全被IBM独占。像这样，有一个强而有力的公司独占市场就绰绰有余了，更何况在日本这样一个小市场呢？
富士通、日立、日立电器等7个公司都急着抢滩，他们也都投入了相当多的资金，等于赌下了整个公司的命运。在这场竞争中，松下也许会生存下来，也许就此消退。松下衡量得失后，终于决定撤退。
交战时，撤退是最难的，如果无法勇敢地喊撤退，或许就会受到致命的打击。松下勇敢地实行一般人都无法理解的撤退哲学，将“走为上计”之计运用自如，足见其眼光高人一等，不愧为日本商界首屈一指的大将。
“走”或“不走”有时的确要费一番心思。该走的时侯不走，不该走的时候又走，都会产生困扰。所以，“走”也是一门艺术，既要掌握时机，也要靠点运气�