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戈恩先生，为了能在工作以外的时间更好地表现自己，他们把自己切换成哪一种状态比较好呢？我很希望您能够给我们一点建议，好吗？
戈恩：
如果人生只被工作填满的话，其他的兴趣就会丢失了。我想告诉大家，将精力都放在工作上，业余的时间得不到充实利用，反而会影响到工作本身。一旦对工作以外的事物没有兴趣和好奇心，分内的工作也会变得无趣。因为工作和业余是相关联系的，业余时间所做的一些事情，往往会给工作带来意想不到的帮助。
杜博瓦：
是的。工作中的自己和业余生活中的自己重叠起来才是完整的自己吧！
戈恩：
就是这样。实际上在业余时间获得的想法，对工作有很大帮助，也能够反映出工作的本质。个人的能力不同，从事的工作也是千差万别，很难举出一个具体的案例，那么暂且就来看一看我的例子吧！
刚才我也说到过，我将和孩子们在一起的时间看得极为重要，对于他们的教育问题，我同样看得很重要。通过教育，像孩子们这样年轻的一代，应该是能够学会很多东西的。
同孩子们交流，与孩子们一起思考、学习，了解他们喜欢的对象，也能够成为掌握社会最新情报的渠道。这对企业经营者有着极大的好处。
杜博瓦：
也就是说要倾听世界的声音。
戈恩：
嗯，是的。不过这毕竟只是我个人的看法。每个人都是不同的，有的人觉得和恋人在一起才是最开心的时光；有的人认为在运动、志愿者活动和NPO（非营利组织）活动中花费自己的时间才最开心。然而，正因为这些是他们热衷的活动，才对其工作有很大的辅助作用。
假如在工作以外也有很活跃的领域，那么就会理所当然地使自己的存在领域变得更加宽广。这样不仅可以持有独特的世界观，也可以与时代紧密联系在一起。
一个人和周围的环境是不可分割的，一旦明白了这一点，注意留心周围的环境，你就可以做出许多更好的选择和决断。对于我来说，这是非常重要的一点。无论工作多繁忙，哪怕在业余时间只能摸到如丝一样细小的东西也是很重要的，因为这也是能同现实世界联系的东西。比如说，读一本书、听一场演唱会、看一台戏剧、去国外旅行都可以，更具体一点，比如说去中国看看能发生些什么，或者去印度看看。这不仅可以使你得到很棒的心情转换，对你在工作上做出重大决断和选择也有重大的影响。
实际上，在日产汽车公司，我们鼓励休假。现在的日本社会，人们在不知不觉中连法定的休假都很容易忽视，所以，我们更加推崇优质的休假。休假不仅仅使人身心放松，更能使人在工作中最大化地发挥自身的价值，而且休假还可以丰富心灵和人生的阅历，这也是非常有益的。
杜博瓦：
就像演员路易·尤伯（法国人，法国巴黎音乐学院教授）曾经说过的：“艺术中有人生，人生中藏艺术。”
戈恩：
确实是这样的！这句话表面上是对艺术家说的，但人生的哲理深藏其中，我想，职业生涯规划也同样如此。“看不到也不知道自己周围发生了什么的设计师，绝对不能成为一名称职的设计师。”这句话对从事任何工作的人来说都是适合的。连自己身处的环境发生过什么事都不知道的人，又怎么能真正地胜任自己的工作呢？
、把握好方向，你就能做得更好（1）
杜博瓦：
从您刚刚接手日产公司时制定的“日产复兴计划”（NRP计划）到目前正在实行的“180计划”来看，我感觉您是个喜欢制订数字计划的人。通过这两大有清晰“量化”的计划，您成功地使日产公司“转败为胜”。可是，雷诺和日产毕竟是两个有着不同文化背景的跨国公司，您是怎样制订“雷诺日产公司新计划”的？
戈恩：
我会有非常透明的计划，让大家都能了解和判断雷诺日产公司是否在进步，当然这个新计划肯定是经过公司同仁们共同审核通过的。
杜博瓦：
在业界，很多人都知道，雷诺收购日产时，日产已连续七年亏损，濒临倒闭。被称为“成本杀手”的您走马上任，到了东京，来到这个被保守管理及排外思想严重笼罩的国家里，您用NRP复兴计划，使得日产公司从“手术室”搬进了“康复室”，日产得到了拯救。但我听说，当时有很多人认为，要在短期内重振日产虽然不是没有可能，却是很难实现的，迅速地改变局面，只是你这位只在欧洲做过工商管理的“外来和尚”的美好愿望和豪言壮语而已。
戈恩：
的确，当时人们的反应完全一致，每个人都同意这种看法。道理不难理解：对于一个疾病缠身的重症病人来说，要想很快康复是不容易的。但解决困难的第一步就是找到造成当时经营困难的原因，发现公司的优势所在，真正了解公司“是什么”，这是非常重要的步骤。当时，我发现导致日产公司困境的主要有五大原因：缺乏清晰的利润导向；没有对客户需求给予足够的关注，过分热衷于追赶竞争对手；在公司内缺少跨职能、跨界限、跨越层级的合作；缺少紧迫感；缺乏共同愿景或共同的长期计划。
以利润定位为例，日产除了生产汽车和汽车零部件外，还生产各种纺织机械、船舶机械，以及人造卫星和国防火箭等航空工业产品，而后几类业务由于缺乏类似汽车工业那样的技术优势，亏多盈少，因此造成了大量的资金沉淀和亏损包袱。
当然，日产公司也有优势，有一个很坚实的复兴基础。它包括：（1）日产在192个国家和地区建立了运营的分支机构，有领先世界的汽车制造系统、欧洲最有效率的工厂、美国最具生产力的工厂；（2）日产在发动机和传输系统等关键性技术领域保持着领先地位；（3）日产和雷诺汽车公司建立的联盟给日产带来了强有力的支持，在地理区域、产品和技术上进行了互补；（4）日产拥有先进的技术和尽职尽责的员工。
在了解了各种问题产生的根本原因后，我便可将它们视为公司进步的契机了。在到达日产两周后，我在日产建立了九个“跨职能团队”，负责的领域分别为：业务拓展、采购、制造与物流、研究与开发、销售与市场、行政、财务与成本、产品计划、组织，也就是与日产的业绩紧密相关的九个方面。实际上，我向外界公布的为期三年的“日产复兴计划”，就是由这九个“跨职能团队”里的日产经理们提出来的，而不是我从外部为这个公司提供的拯救方案。要知道，让员工直接参与是解决问题的最好办法。
杜博瓦：
制定出对症的计划绝不意味着万事大吉，关键还在于执行。
戈恩：
是的，制定计划只是完成了任务的5％，剩余的95％在于计划的执行。为此，我们采取的措施有：明确重点及责任制，实施严格监控，进行量化考核，包括向执行委员会进行报告，这些报告必须建立在事实和数据的基础上，并且每个关键目标都具有指标数据。另外，建立灵活的激励机制，以贡献大小为依据对员工进行晋升和奖励。
、把握好方向，你就能做得更好（2）
在实施该计划的第一年，日产取得了有史以来最好的财务业绩，实现了扭亏为盈。这个计划是提前一年完成的。通过这个计划，我们将处于困境的日产改革成了健康的企业。
杜博瓦：
您在作新的年度财政报告时表示，会实施“180计划”，使健康的企业变成卓越的企业。当时，很多人给您的这个计划取了新名字，叫“一步登天计划”。现在您这个计划实施得怎么样了？能让日产摇身变成“卓越的企业”吗？
戈恩：
“1—8—0”，这三个数字分别代表了日产将实现的三个目标：全球销量增加100万台；运营利润率达到8％；汽车事业净债务变为零。该计划旨在实现日产的持续性、盈利性增长。我们用增加销售额×降低成本×提高质量和速度×实现与雷诺联盟的最大乘积效应来保证“180计划”的实施。
目前，我对“180计划”的实施情况还算满意，日产的运营利润率已达到了；我们将会逐步实现年度投资回报率不低于20％的目标。不过，要是将这个三年计划中的“180”再提高一倍，我会更加满意。
杜博瓦：
很多管理者都知道，在日本企业有三根柱子不能动：年工序列（就是“论资排辈”）、终身雇佣、劳工福利。但是您制订的NRP计划实际上就包括了裁员、关闭工厂。听说，该计划要�