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对这一奇迹，当时的《基督教科学箴言报》是这样描述的：员工们使出浑身解数，日夜不停地卖力工作，恨不得一天干２５个小时。曾劝董事长傅斯领取保险公司赔款一走了之和批评他感情用事、缺乏商业精神的人开始服输。
如今，哈理逊公司已经成为美国最大的纺织品公司，分公司遍布五大洲６０多个国家。世界上任何形式的灾难，其实都是人的灾难，一旦人的灾难被化解了，希望也就降临了。
美国的《幸福》杂志曾经做过一个调查，选出读者心目中最愿意为其工作的１００家美国公司，并写下喜欢在这些公司工作的缘由。结果显示以下几个原因最受人们关注：
1。 员工能够获得平等的尊重，经理人员和员工是一种亲密无间的朋友关系，同事之间也是一种友好的协作关系。
2。 员工能够从事有挑战性的工作，能做自己想做的事，具有发挥自己聪明才智的条件，员工在工作中能够获得成就感。
3。 员工能得到无微不至的关怀，能够得到许多意想不到的福利，如建立工厂幼儿园；帮助员工购买东西，洗烫衣服；提供托幼补助、午餐补贴、孩子入大学的补助、老人赡养补贴；准许女员工在怀孕或哺乳期间在家工作或减少工时等等。
4。 员工努力工作能得到丰厚的报酬。这些公司对员工具有高度责任心，收获了员工对企业的热爱和忠诚，企业也因为这些员工而获得了巨大发展。
主动对员工忠诚
忠诚作为企业与员工之间的互依性行为，在实践中却需要以企业对员工的忠诚为先导，这是因为：
企业对员工的忠诚更具主动性。
员工进入企业后，企业的方针、政策、制度等即向员工表明了，它对员工忠诚与否的态度，这种态度将直接影响到员工对它的忠诚度。倘若企业只把员工当作花钱雇来的打工仔，对其招之即来，挥之即去，只想让他们做任劳任怨的老黄牛，对他们的就业安全、职业生涯及个人发展全然不予考虑，那么企业就不可能赢得员工的忠诚和献身精神。
在这样情况下，只要条件成熟，员工就会立即选择跳槽。反之，如果企业把员工当成最可信赖的合作伙伴、生活中的朋友，实实在在地对他们报以忠诚与负责，像关心企业的效益和发展一样，关心员工的生活、前途和命运等，那么员工还有什么理由选择背叛呢？
以松下电器公司为例，看看他们是如何关心员工的。
松下电器公司非常注意关心员工的生活，力求在物质利益上与员工“共同成长”。工资标准较之同行企业要高，福利待遇要多，新员工可以住便宜的员工宿舍，五年以上工龄的员工可以得到低利息购房贷款。
此外，公司还为员工建造了庞大的教育、体育、卫生及娱乐设施。公司对员工未来及生活的负责和照顾深深打动着员工，因而很容易接受公司“以公司为家”、“爱公司如家”的教育，员工与公司水乳交融，“松下人”观念深入人心。
其实，就企业与员工在生产经营中的地位而言，企业始终处于决定地位，员工则处于被决定地位。企业作为处于决定地位的一方，总是率先对员工行使权力。松下公司的员工为什么对企业忠诚献身，其实并非天性使然，真正的原因在于企业对他们的全方位负责：从员工进入企业的第一天起，就会享受到企业给予的悉心培养和家庭般的照料。企业对员工的忠诚负责打动着员工、感染了员工，促使他们以十倍、百倍的忠诚回报企业。
美国的强生公司认为：“我们对全世界的员工都有责任，我们尊重每个员工的尊严和价值，让他们对工作有安全感，他们的待遇必须合理且足够，工作环境必须清洁、整齐且安全。……我们必须提供同等的雇佣、发展和升迁的机会给那些胜任的员工。”另有一些公司则提出了：员工第一，顾客第二。这些公司认为，只有把员工摆在第一的位置，对自己的员工忠诚负责，才会使员工以忠诚和热情的态度投入工作。这样才能把一流的产品、一流的服务提供给顾客，从而赢得顾客的忠诚。
《宠信你的员工》 三赢得忠诚的策略
许多企业早已经意识到忠诚对于一个企业有多么的重要，也采取了相应的措施，但还是得不到员工的心。为什么呢？除了员工本身缺乏职业素质以外，企业本身实施的方法肯定走入了一个误区。
很多企业采用诸如增加薪水、强制教育、片面降低流失率等等措施，结果显示，这些措施并没有起到任何作用，员工积极性依然不高。究其缘由，主要是这些措施根本就没有用到员工的心窝里去。不妨转换思路，从以下方法入手：
建立共同愿景
所谓愿景，就是愿望的景象。它包含两层意思：一是发自内心的，渴望实现的愿望；二是要建立具体生动、可以看见的景象。而共同愿景则是指由组织中个人愿景互动成长而形成的，组织成员普遍接受和认同的共有的愿景。共同愿景展示了企业的目标，提供给企业前进的动力，并汇聚全体成员的力量。
共同愿景是建立在个人愿景的基础之上的，共同愿景的形成依赖于个人愿景的充分发展。这就要求企业坚守以人为本的信念，珍视与企业有关的所有人员的利益，超越一般意义上的服务，进而把员工的个人愿景整合为企业的共同愿景。这种建立在信用、信任、信誉基础上的共同愿景能够很好地融入到企业理念中，并具有“导向作用”、“凝聚作用”、“激励作用”和“规范作用”，并在共同的价值观引导下，产生巨大的生产力和强劲的竞争力。
如果没有共同愿景，我们将无法想象福特汽车、苹果电脑等企业是怎样建立起他们傲人的成就。共同愿景就如企业的灵魂，唤起人们的希望，令人欢欣鼓舞，使组织中的每一个人都为实现愿景而勇于奉献自己的一切，使组织跳出庸俗，产生火花，成为强者。一个没有共同愿景的企业很难强大，即使强大了也难以持久，而一个真正有共同愿景的企业，会更容易获得成功。
营造良好的员工忠诚度环境
员工忠诚度的培养，并不是单独和孤立进行的，而是需要一个良好的环境作为忠诚的平台开始的。
首先，营造良好的文化环境。一个企业的企业文化能不能被员工认可，是非常关键的。也是保持并不断提高员工忠诚度的策略。惠普的创始人休利特这样总结惠普的企业文化：“惠普之道，归根结底，就是尊重个人的诚实和正直。”
与许多公司不同，惠普显然将员工视为自己人。在惠普，存放机械零件的实验室备品库是全面开放的，这种全面开放不仅是允许工程师在工作中任意取用，而且实际上还鼓舞他们拿回家供个人使用。因为惠普的观点是：不管他们拿这些零件做的事是否与其工作有关，反正只要他们摆弄这些玩艺就总能学到点东西。
惠普的文化魅力还表现在工作时间上，公司没有作息表，也不进行考勤。职工可以从早上六点、七点或八点开始上班，只要完成八小时工作即可。这样每个人都可按照自己的生活需要来调整工作时间。
如今，惠普公司已经名列世界最大工业公司之列。惠普近十万员工的努力证明了老板休利特的信念：我相信我的员工全都想把工作干好，有所创造，只要给他们提供适当的环境，他们就能做到这一点。
企业文化是一个持久的作用过程，随着时间的推移，员工会对其有更深入的认识和体验，由此提高对企业的认同度，强化归属意识，从而形成积累效应。
其次，营造良好的人际环境。良好的人际关系氛围是满足员工平等、被尊重等高级心理需求的重要途径，人际关系氛围的良好与否事关工作气氛、员工士气，进而影响员工忠诚和事业发展。
帮助员工规划职业生涯
所谓“员工职业生涯规划”，就是依据员工才能、素质的不同，合理地规划适合员工的工作岗位，结合企业的发展目标，帮助员工有步骤、有计划地制订职业发展目标。通俗地说，就是让每个员工找到自己的位置，做到人尽其才。这样，他们就能实现公司为自己设计的个人发展目标，得到相应的报酬、奖励或升迁的机会。
企业通过与员工交流，让员工对自己有明确的定位，并根据不同员工的兴趣、能力和价值观的不同，帮助他们设立具体的职业目标。同时，将职业生涯分层次分阶段地规划，为员工提供培训机会，促使其不断提高各项技能，增强综合素质，也将带动企业整体人力资源水平的提高，从而提高经营忠诚成本的回报�