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步骤1 制订招聘计划
人手不足时才招聘必定为时已晚
“我们公司今年招聘到了比预想还要多的新人。”
这种想法从根本上就是错误的。招聘和经营是相同的，首先一定要有计划。从最初决定招聘人数开始就是非常重要的，一味地听天由命，“试着招聘一下，能招多少是多少”，是有百害而无一利的。
任意而为，误打误撞地进行人才招聘是不可取的。因为将来公司事业扩大，人员不足的时候，公司可能会无人可用。事到临头匆忙地增加应届毕业生的录用人数，也很难成功。因为学生是不会到这样的公司来工作的。在人手不足的公司和人员富余的公司之间，学生们选择的一定是人员有富余的公司。这和银行都不愿意融资给资金有困难的公司是一个道理。学生们听说公司人手不足，就会主观地认为公司实力不强，对公司敬而远之了。
、招聘绝不允许犯错（2）
即便是招聘的各个环节都进行得非常顺利，一个新人成长为职场能手也是需要很长时间的。依照以往的培训经验，应届毕业生至少需要半年时间才能在工作中得心应手，而半年的等待却绝不是一段短暂的时间。公司在等待新人成长的时间里，业绩可能已经陷入僵局。
而招聘过多的预备人员，使之远远超出公司业绩增长所需，也会对公司带来不良影响。诚然，当公司人员多余时，这些多出的员工应该会积极地开展新业务。可是，绝大多数情况却是，老板根本无暇顾及此类业务，其结果只能造成资源浪费。而一个人的工作由两个人来承担，既降低了效率，又不利于员工成长。
无论如何，招聘应该要配合经营，在正式工作开展之前就做好详细的计划。可能的话，当下要对5年后的公司用人情况进行预测，或者至少预测3年后的用人情况，并作出相应的招聘计划。
招聘计划的秘诀，就是每年都要聘请一定数量的新人。这个一定的数量可以按照当年的实际情况增减，但绝不能出现类似，“前年招聘10人，去年0人，今年10人”，这样的情形。这种数量极其不均等的模式是应该尽量避免的。
对应届毕业生的聘用如果突然中断，是可能会动摇前一年进公司的应届毕业生的工作状态的。让我们举一个例子，想象一下学校里的社团活动。就拿棒球部来说吧，通常棒球部的一年级新生都没有资格正式上场的，在进入棒球部的第一年里，他们只能在场边练习挥球棒，还有为前辈们捡球。好不容易晋升为二年级学生了，新入部的成员却是零。那么二年级的学生又要挥一年球棒和捡一年球了。如此一来，这些二年级的学生一定会失去干劲，转会到其他社团了吧。
新职员一进入公司，前一年进公司的职员就会摇身一变，成为前辈，进而充满了干劲。3年前进公司的小林承圣，在小金井分店的时代，每晚都带着后一年进公司的桥本洋辅到处跑，而桥本后来又带着下一年进公司的何季儒到处跑，到了2008年，何季儒又恨不得把口袋里所有的钱都倒出来，带着新毕业的竹元成和内川大辅到处跑。这就是来公司工作第二年的新前辈的热情。
那么，新人是不是只要不是0就可以了呢？2~3人怎样呢？
答案是否定的。到目前为止都是10个新人在捡球的，突然让2~3个人来捡10个人的球，新人的负担骤然增加，他们会吃不消的。所以即使业绩有所下降，招聘仍然要有条不紊地继续维持原状，保持增幅。
每年持续招聘新人还有一个非常重要的意义。
公司职员成长得最快的时候是什么时候呢？是职员培训的时候吗？非也！员工们成长最快的时候并不是受教育的时候，而是教别人的时候。
通常受教育的时候，员工可能随便记忆一下就糊弄过去了，可是轮到自己教别人时，却不能表达得含混不清，让人摸不着头脑。所以他们一定会竭尽全力地去记忆，并且亲自验证结果是否可行。关于这一点的详细内容，我会在介绍教育的章节里进行说明，不过请注意，武藏野公司的公司内部研修讲师全部都是公司自己的职员。
但是，如果突然不招聘应届毕业生，在公司工作满一年的老员工就没有机会教新人。那么这些员工就没有了再次成长的机会。在我们公司，一般情况下，优秀的人才在进入公司工作的第3年就会成为店长。可是那些错过第2年成长机会的员工，却由于公司的原因背负了很大的障碍，这是不公平的。当然换个角度想，作为公司方，职员成长迟缓也是不利的。
所以无论是为了新员工的稳定率着想，还是为了职员成长着想，都应该要从某种程度上制订一定数量的招聘计划。这是招聘计划的原则。
、质和量，哪一个更重要？
由于应聘者中符合招聘条件的人才不多，招聘过程中可能会出现招不够人的情况。出现这样情况的时候，我们是应该优先考虑应聘者的条件，还是优先考虑公司的招聘人数呢？
价值观与公司不相符的人，我们是绝不予考虑的。但是如果出现上面的情形，基本上要优先考虑的是人数。换句话说，万一公司无法聘请到与历年的招聘计划人数相当的新人，公司要做的是：即使放宽招聘条件，也要确保招够人数。
招聘人数骤减带来的负面影响，前文之中我已说明过。而员工素质不够这一缺点，则可以通过职员培训来弥补。这样一来，究竟是哪一方的负面影响大已经一目了然了。
需要特别注意的，是那些刚开始招聘应届毕业生的公司。正是由于第一次招聘应届毕业生，公司老板们很容易倾向条件过于严格。但是，从未招聘过应届毕业生的公司，在开始招聘的第一年，能够招聘到非常合适并且有益于公司的优秀人才的几率，可以说基本等于零。所以，过于拘泥于人才的素质，恐怕一个人也招聘不到。
即使公司自认为招聘到了优秀的人才，这些优秀的人才也很可能会内定辞退，或者进公司后没几天就离开公司。甚至有可能，即使他们不离开公司，到了职场荷枪实弹演练一番之后，却发现他们并不是公司真正想要的人才。以上种种，皆是因为公司老板没有招聘应届新人的经验和技巧所致，这也是无可厚非的。但是要记得，第一年犯过的错误，下次一定要避免。
抱着失败的觉悟进行招聘的原因又是什么呢？第一点，就像已经说明的那样，在人才方面有困难的公司是聘请不到优秀的人才的。第二点，是为了公司老板在新人招聘方面积累经验。我建议可以把之前进行的、不那么完美的应届毕业生招聘，作为下一年，再下一年的先行投资，尽可能多地试着招聘新人。
那么，具体的，应该招聘多少人才是最合适的呢？
算法如下：经常效益应届毕业生新人第一年的人事费用总和，得出的结果就是每年的招聘人数。举例来说，公司的经常效益是
1 500万日元，本公司应届毕业生的工资奖金等的总和为300万日元，那么最多能够招聘5人。这样看来，似乎公司的盈利全部使用掉了，但是请放心，应届毕业生新人们随着员工培训，一定会为公司带来更大的效益。
假如超过了这个限度，就相当于游进危险水域。由于招聘新人的人事费用，而使公司运营出现赤字，其结果必然会在翌年带来不利影响，从而可能造成翌年无法招聘新人。所以在招聘应届新人的问题上，要根据本公司的情况酌情处理，尽可能招聘足够多的新人，但一定要量力而行，这是非常重要的。
、招聘有工作经验的人才是补充人手不足的基本
在正式开始招聘应届毕业生之前，招聘一些有工作经验的跳槽过来的人才也是有必要的。只是，当招聘应届毕业生的所有事项步入轨道之后，招聘有工作经验的人才，就只能当做一种人手不足时的补充，或者是战略性人才补充而居于次要位置了。
有工作经验的人来公司应聘时，从某种程度来讲，已经是一个成长完结的人了。这对于由于人手不足，造成工作上有很大空缺需要填补的公司来说，无疑是雪中送炭。可正因为这样的人才已经成长完成，反过来说，他的成长空间基本上已经封闭了。还是那句话“没有人才的成长，就没有公司的成长”，如果以聘用这样的成熟人才为招聘工作的中心，公司也很难成长起来。因此，公司稳定下来之后，新人招聘的重心一定要移回到应届毕业生上来。
只是，以招聘应届毕业生为重心的公司老板可能会走向另一个弊端。当他们人手不足的时候，可能会这样考虑：“