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的方式管理工厂。那也就意味着，赋予工人在出现问题时立即停止整条生产线的权力。如果让整条生产线还在继续运转，工人们袖手旁观，直到生产出次品，那么不仅要花掉更多成本，而且失去了从源头上解决问题的机会。让工人们杜绝出现次品的漏洞，这就是丰田公司组织框架的新要点。
这种框架推翻了长期沿用的泰勒和福特的管理思想，他们认为管理者总是提供思想，而工人们只能依照安排办事。丰田公司由员工们负责质量的模式，让问题在车间工人手中就及时得到解决。丰田公司的管理模式取代了过去的等级制度，开发出了一系列提高生产过程质量的方法，这些方法被人们称为“全面质量管理”（TQM）。这样，丰田公司的产品质量得到了显著提高。
丰田公司在成本和质量方面的竞争优势直接来源于组织实践。他们提供了一种不同于美国底特律地区汽车公司命令—控制式的组织结构，不同于他们的工人层级、功能平台和垂直结构。丰田公司并没有将管理看成所有创新的来源，相反，他们持续不断地发展进步依靠的是每个员工的积极参与。丰田公司没有让各个部门各行其是，而是组建了一系列能够解决问题、功能交叉的团队。作为一个垂直管理的公司，丰田公司备受人们研究和模仿的供应链管理表明，超越公司界限的合作和信息共享可以为所有人带来好处，包括供应商、制造商，尤其是终端的消费者。
市场并非包治百病的灵丹妙药
长期以来，我们都相信亚当·斯密的理论，认为市场这个“看不见的手”是促成每件事顺利完成的天然良方。然而，我们不可能看到仅仅靠现代通讯方式联络的自由职业者组成的经济模式，也没有一个组织机构能够依靠所谓的市场优势解决所有问题。市场并非包治百病的灵丹妙药，也不总是比管理这只“看得见的手”高明多少。我们不妨来回顾一下发生在NBA身上的事情。１９９９年，观看联盟中各个球队比赛的主要电视观众下降了２０％。
对于很多篮球迷们来说，观看一场比赛的主要原因并非一支球队，而是观看像迈克尔·乔丹、拉里·伯德那样的天才巨星的表演。以前，这些巨星在正式加盟NBA之前，往往已经在大学校队经受了四年锻炼，早已拥有了一大批自己的球迷。现在，在自由转会制度和队内竞争的双重压力下，这种体系已经完全遭到破坏。禁不住很多球队老板为球星们付出的高薪诱惑，很多球星过早就离开了学校，以至于还没有人了解或者注意到他们。结果，球队老板们不仅要为球员们付出更高的薪水，还要为培育不大景气的市场向球迷付出更高的代价。
从某种意义上讲，这就是我们前面曾经提到过的有关市场动力的另外一个简单案例。球员的才能是一种稀缺资源，自由转会制度赋予他们更多的权力来对付自己球队的老板，他们自己由此也切到了更大的一块蛋糕，获得了更多的好处。不过，更为有趣的是，这个故事表明，有组织的机构可以完成的更大的目标，市场本身却无法达到。球队根据自身利益行事，球员们也是如此。自身利益被认为是可以带来最好结果的“看不见的手”，但是，球迷们的背叛却在告诉我们，NBA的“产品”本身已经不再那么珍贵了。至少在２０００年前后，NBA这块蛋糕本身变小了。对于消费者而言，NBA整体的价值萎缩了，因为没有人真正负责。没有一个人总体上负责NBA的经营，最大化地创造价值。
NBA正在发生的事情，就是公共事务悲剧在运动领域的一种体现。每个人都在谋求自身的最大利益，没有人主动考虑该项运动本身的发展健康与否。NBA缺乏一种强制的力量，迫使个人为了整体利益约束自己的行为。这些也正是管理机构可以做、而市场本身却无法办到的事情。在这种情况下，来一点“等级权威”或许还是有用的。
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*直面现实———关注数字
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并非所有可以统计的东西都已经统计了，并非所有统计的东西都可以统计。
任何组织机构都不可能没有数字
在本书中，我们通过讲故事解释商业模式，我们尤其关注检验一种良好模式的叙述逻辑。弄清楚故事了没有？是否能够真正理解故事中的主角？他们可能怎样去做？数据会让你向前迈出重要一步。如果叙述本身清楚，数据也将更有意义。
如果在你的故事中，把谁是你的客户、他们的价值何在等问题都弄清楚了，那么结果就会在你的收入中表现出来；如果在你的故事中，你把如何创造价值的问题弄清楚了，那么它就会在你的开支中表现出来。而且，如果在你的故事中，你把与别的竞争对手如何不同搞清楚了，那么它就会在你的利润和赚钱能力上表现出来。收入、开支、利润和现金流等数据都是任何组织机构所不可或缺的。
在第一次电子商务浪潮中，隐藏在很多失败公司后面的真实情况，就是没有考虑基本的商业数学。比如，百货业开始的利润空间非常狭小，如果消费者购物时不愿意多花钱，同时你还要支付无法减少的服务和配送成本，那么你就根本无法运用现有的数学模式进行运算。
过去十多年来，理解基本原理和进行数据分析的能力变得更加重要，这不仅仅因为公司一直尝试新模式，而且因为新技术大大增加了我们的信息处理量。随着压缩代码、分区代码、信用卡代码、网络跟踪器等技术的应用，数据收集和数据库建立逐渐成为一种专业。计算能力让各种数据的兼容成为可能，比如，一个医药公司现在可以清楚地掌握医生在处方上使用了什么药物。
当今的管理者不仅可以比过去处理更多的数据，而且处理速度也更快，甚至达到了所谓同步“实时”的程度。我们不必再经过很长时间，就能非常及时地得到信息。我们可以在飞行途中处理业务，比如，航班实时订票数据可以让复杂的软件系统及时调整旅客分布，避免空载。甚至可以说，载客管理系统就能决定一个航空公司最终的盈亏。
面对这么多一下子扑面而来的数据，不要迷失于数据之中，要弄清楚我们到底想做些什么，哪些数据可以帮助我们找到自己的路，保持正确的方向，这一切显得前所未有的重要。没有量化，各种进步就绝无可能。但是管理者又需要不时地与自己的骄傲斗争，不要过分迷恋自己设计的量化工具，以致忘记了这个量化工具本来仅仅是用来帮助自己做出判断的。其实，不论你如何打发自己的时间，即便最精准的秒表也无法自动告诉你时间。
再让我们看看神童们的故事吧。二战期间，一支特殊的部队在哈佛商学院接受培训，他们用最新的量化方法决策，帮助美国军队在制造和后勤上取得巨大成功。战前，美军空军军团（美国空军前身）只有４００架飞机。到了二战后期，美军拥有了２３万架飞机和必需的零部件。短短几年之中，一下子汇聚了那么多人才和物资，这实在是一大创举。创造了这样一个数字奇迹之后，所谓神童的故事继续在美国的公司流传。
罗伯特·麦克纳马拉是这一代人中的佼佼者。１９４９年，他接受亨利·福特二世，也就是亨利·福特孙子的邀请，带着这些数字管理的方法来到福特汽车公司。当时，福特公司在组织结构上存在问题，尤其需要财务监控，麦克纳马拉受命组建一支强大的管理团队。很快，他们被生产线上的员工称做“统计专家”，这些员工不满他们迅速获取了权力，却又不懂汽车工业。如今，“统计专家”已经成为我们日常语言中一个带有嘲弄意味的词语，专指那些运用数据但是却不懂数据意义的人。
２０世纪７０年代，福特飞马轿车教给了人们基本的成本效益分析。这种轿车的油箱设计上有一个致命缺陷，曾经导致至少５９人死亡，福特公司不得不为此付出了１．３７亿美元。仔细核算一下这种车所带来的利润，如果除去所有费用，利润可能只有４９５０万美元。成本效益分析表明，重新设计飞马牌轿车已不可能。这场教训十分清楚，很多婴儿潮中成长起来的人对于管理及其方法都充满了怀疑。他们认为管理者就是那些非常了解各种价格、但是却对价值一无所知的人。时至今日，那种不信任感还没有绝迹，尤其是在非营利组织中。不过，事实上，制造福特飞马牌轿车时所用的方法曾经在二战中战胜过法西斯，方法本