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将自己的生产线限定为只制造一类汽车，这让福特的梦想成为可能。每个环节和程序都经过了分析，层层分解为最简单的部分，实施标准化生产，这些都最大化地提高了效率，将成本控制到了最低。结果，就形成了一个高度专业化的生产体系，每一环节只完成一项工作，但是，这种系统制造的产品却非常好。
与福特的战略相对应，公司也是典型的命令和支配型的。每个环节都由最高层决定，由福特本人发布命令，实行垂直管理，集中组织起来。毫无疑问，在福特汽车公司，权力的界限是很明晰的。
１９２０年，美国经济出现衰退，汽车的需求量也减少了。由于福特汽车的成本很低，因此他们能够将自己汽车的价格再降低２５％。不过，通用汽车公司无法像福特汽车公司那样去做，销售额急剧下滑。到了１９２１年，福特汽车的销量占据了整个市场份额的５５％，而通用汽车公司所有汽车的销量仅仅占了整个市场份额的１１％。
斯隆的反击
亨利·福特的T型车正式投放市场的那一年，威廉·杜兰特成为别克公司的总裁。他将一些独立的汽车和汽车配件生产商联合起来，成立了通用汽车公司。在得到了卡迪拉克和雪佛兰公司之后，他们继续按照自己的思路去做。不过，他们内部各公司之间仍然相互竞争，就像他们要同福特汽车公司竞争那样。杜兰特组成了我们熟悉的通用汽车公司，但是他从来没有想出如何将公司所有厂家真正组合成为一个生产整体的方法。
这项工作落在了比杜兰特更为著名的继任者身上，他就是阿尔弗雷德·斯隆。在２０世纪２０年代前期，斯隆明白自己不能与福特公司的低成本T型车展开竞争。不过，如果他将自己的雪佛兰汽车定位为不只是普通的交通工具，情况又会怎么样呢？通过增加标准配置，如发动机启动装置，通用汽车公司就可以让自己雪佛兰汽车的价位高于福特汽车，仍然为消费者提供了“超值”产品。而且，通用汽车公司系统参照人们经济状况的不同，提供“满足各类钱袋、各种要求”的汽车。产品多样化、消费者分层化是斯隆为通用汽车公司制定的新战略。
斯隆的想法的确不错，但是，让通用汽车公司各种品牌的汽车满足不同消费者的需求，说起来容易，做起来却很难。它需要在公司机构设计上进行大幅度改进，因为这意味着通用汽车公司同时要向两个方向发展。一方面，生产可以满足不同消费者需求的汽车；另一方面，要让汽车价格能够为人们所接受，让各种汽车有共有的配件就显得非常重要，因此就要考虑生产线的兼容性。
斯隆通过建立新的组织结构以及多部门的公司解决了上述难题。用他自己的话来说，这种方式代表了一种“恰当的中间状态，就是让公司的管理，处于像福特公司那样的高度集中与通用汽车公司的过于松散之间”。他将整个公司分解，每个分公司负责某些特定的消费群，让有关产品和营销的决策更加敏锐。他又设立了一个强大的专业办公中心协调各分公司之间的关系，包括确立不同消费层次的市场，制定适宜的实施方法，帮助他们在产品设计和购销方面达到非常重要的经济指标。如果没有这样的中心协调机构，人们可能还是买不起通用公司的汽车。斯隆的机构设置让通用汽车公司开始关注市场营销，以及生产和设计的经济指标。也就是说，斯隆建立的公司结构与自己的战略非常适应。
在今天看来，斯隆的改革稀松平常，实在普通不过，但在当时，这却是一个具有革命意义的变革。如果人们只想得到福特汽车公司生产的T型车，而且永远只想得到T型车，那么，福特公司高度集中的管理体系或许就会长期占据主导地位，因为那是生产T型车的最佳途径。但是，福特公司的管理体系只完全关注公司内部事务，也就是生产本身。斯隆的设计结构则让通用公司更加贴近市场，适应性更强，也能够不断成长发展。
通用汽车公司等一些主要的公司，包括希尔斯公司、杜邦公司、新泽西州标准石油公司等，都在第一次世界大战之后发展成了由多个分公司组成的结构。这种新的公司模式，通过让各个具体专业部门共同规划、扩大经济规模的方法，平衡决策分散的问题。结果，通过拓展公司业务范围，开发新的产品和市场，同时又没有加重经理人的过重负担，公司获得了长足发展。
在斯隆的领导之下，１９４０年通用汽车公司的市场份额上升到了４５％，而福特汽车公司的市场份额则下跌到了１６％。亨利·福特曾经取笑过通用汽车公司的组织体系，他说通用汽车公司的组织体系如同一棵大树，“结满了美丽的浆果，每个浆果上都有一个人或者办公室的名字。如果一个消息从位于左下角的人那里开始传递，到了公司总裁那里大概至少需要６周时间。”不过，现在看来，这也不过是酸葡萄心理作用罢了，实际上，斯隆的战略和机构设置取得了辉煌成就。
丰田汽车公司的举措
作为点燃全球质量革命的典范，丰田汽车公司将会永远留在人们心中。同样，丰田汽车公司由于抛弃了一个迟缓的反应链，重新划分了所有工业领域权力和所有权的范围，也值得人们追忆。丰田公司的成功，提出了一个令管理者长期以来困惑不已的问题———什么是公司的“边界”？什么是公司的外部世界？丰田公司通过自己的行动向世人表明，你可以不必拥有供应商的公司，从而使自己的供应链更加高效地运作，并因此同时拥有两个最佳结果：一个就是伴随等级管理（由所有权带来的）协调合作，另一个就是伴随市场而来的激励力量、灵活性和创新精神。
同时，丰田的成功也向很多公司内部划定的权力框架发起了挑战。公司外部的高效运作，需要公司内部的新观点和新做法。结果，早在“授权”成为西方世界的热门词汇之前，丰田公司就证明了充分发挥劳动力的价值。两种变化共同发展，与其说是有意识的设计，还不如说是丰田公司在恶劣市场环境下竭尽全力的结果。
２０世纪５０年代，丰田公司在汽车制造领域就像《圣经》中所讲的少年大卫对付巨人歌利亚。二战结束后，日本满目疮痍，资源匮乏。作为日本国内的一家小制造商，丰田公司的规模和资金都不足以在当时正在上演的汽车大战中与其他公司展开竞争。环境迫使汽车生产发生了变化，丰田公司最终找到了自己关键性的组织模式，向美国底特律的汽车公司的模式发起了挑战。当时，丰田公司自己无力建造配件厂，也无力购并其他配件厂，他们不得不完全依靠外部供应商，不仅仅在原材料上如此，在一些复杂的系统如刹车系统上也是这样。而且由于丰田公司没有空间、也没有资金准备库存，他们不得不学习如何在没有库存的条件下生产运营。
这种新模式与传统的做法看起来有两点不同：首先，这就意味着要与供应商共享信息，要把供应商更多地看做是合作伙伴，而不是竞争对手。供应商对于你所要达到的目标理解得越透彻，他们就越能更好满足你的需要。丰田公司的做法表明：合作可能符合每个人的利益，与供应商在价格上喋喋不休地争执从来都是一场非输即赢的零和游戏。但是，如果为了消费者大家一起工作，创造更多价值，就会取得双赢的结果。
其次，制造业中传统的观点认为，库存是必要的麻烦。由于认为生产过程可能会周期性中断，所以你需要准备额外的配件，以防备不时之需。比如，你不会冒险让装配线因为缺少车轴停下来，而是会让手头有存货，“以防万一”。
丰田公司无力负担这种“以防万一”的模式，他们发展出了一套“及时供应”的模式。如果生产过程中的每个环节都非常可靠，就完全可以让供应商按照丰田公司的需要随时提供配件。要想让生产工艺中的每个环节都非常可靠，那就意味着要以全新的方式管理工厂。那也就意味着，赋予工人在出现问题时立即停止整条生产线的权力。如果让整条生产线还在继续