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“我不能这样做，因为我不忍心。我的父母虽然没有给我好的生活条件，但他们把所有的东西都给了我们。为把我们抚养大，他们受尽了辛苦；我们大了，他们又要用全部积蓄给我们盖新房，却从不提他们的苦。
“我虽然来到海底捞，过着比以前好得多的生活，但我不会忘记我的父母。”
在研究海底捞的案例时，我问过海底捞十几个来自农村的年轻服务员会种地吗，他们都笑着摇头。
对农民工来说，城市的诱惑不可抗拒。城市就是“海洛因”。巨大的城乡差别把他们从土地里连根吸出来。他们需要的不是种地，而是在城市的生存技能。然而，人不仅是工具，当他们掌握一种技能时，同时也就学会了这种技能的生活方式。
城市是物质的，物质是供人享乐的，而享乐是无止境的。海底捞是城市物欲横流的一叶扁舟，不可能不随波逐流。但是在这条船上的人却不尽相同。
海底捞需要什么样的人？
张勇说：“我们无法要求每一个普通员工对海底捞保持绝对忠诚，处处为海底捞想，这不现实。只要他能对自己的家庭负责，为自己的生活和后代负责，那么他就会努力保住这份工作。”
像杨玉梅这样的人无疑是符合这条标准的员工。在繁华的城市，做这份被人看不起，又十分繁重的活儿，没有责任感是坚持不下去，也不会干好的。
张勇很聪明，为了强化海底捞干部对家的责任感，海底捞每个月还给领班以上的员工父母们发一份工资。钱不多，按照不同干部的等级，每月也就几百元。
张勇说：“我们的员工大都来自农村，他们的父母没有任何社会保险，海底捞就当给他们父母发保险金了。如果他们不好好干，他们父母都帮我骂他们。”
有人说：“张勇真聪明，羊毛出在羊身上，发给父母的钱本来也是员工的。”
还有人说：“张勇这个人真善良。”
员工也是顾客
卖麻辣烫出身的张勇知道，靠服务取胜这根定海神针掌握在海底捞一线员工手里。他经常对他的员工讲：海底捞不论成功或失败，一定都是从基层开始；第一线最重要，因为顾客在第一线。
其实，这个道理是常识，不仅张勇明白，谁都明白。正所谓：知屋漏者在宇下，知政失者在朝野。可是能把这个道理落实好就不那么容易了。
公司大了，必然要有各级管理者。管理者要处理的问题同员工要处理的问题相比，谁的更重要？对绝大多数企业来说，当然是老板最重要，然后一级重要过一级；于是，官僚主义就形成了。
中国人的服从文化特别容易导致官僚主义，随着海底捞不断变大，官僚主义自然也滋生了。比如，张勇以前到各店巡察，自己一个人就来了；可现在海底捞却不知不觉形成了张勇每到一地当地一把手都要接机的惯例。
张勇意识到了这个问题。喜欢走极端的张勇，用他特有的方式来对抗他认为不对的事情。张勇在2006年对员工的新年致辞中说：“当你同我谈话时，你的手机响了，你的员工找你，我们就终止谈话，你优先处理你和员工之间的事情；当你和员工谈话时顾客需要帮助，你和员工就要终止谈话，首先要做的是立即帮助顾客。这就是我讲的以顾客满意率为中心的优先法则。随着年龄的增加，我现在逐渐明白了，‘顾客’的定义应该被更为广义地解释—包括我们员工在内。”
张勇把员工提高到顾客的位置，道理不说自明：如果员工也是顾客，那么员工自然要比领导重要。不过张勇的道理不那么完善，正确的说法应该是：在制定公司战略和制度的问题上，领导重要；在服务客人的问题上，员工重要。
然而，矫枉必须过正，四平八稳的正确说法最没用！
张勇的话在海底捞就是指示，就是制度，海底捞有一支执行力极强，完全认同张勇价值观的干部队伍。他们的可贵之处是能把张勇并不完善的制度落实到实处。
海底捞的财务总监苟轶群是海底捞目前学历最高的高管，他加入海底捞前曾在学校教会计。海底捞刚去西安开店时，他帮海底捞做账。做着做着，被海底捞吸引了，学校的教职不要了，加入了这支农民工的队伍。
他在教育海底捞财务人员时举过这样一个例子，他说：
“今天我同海底捞西安的成本会计李静谈话时，她激动地讲了一句话：我们是干什么的？这是源于她今年元旦去海底捞店里核对成本时，看到人手不够，生意太忙，于是临时放下财务工作，钻进厨房帮着后厨人员洗了半天碗。
“事后，一名普通员工的话让她深有感触。那个员工说：没有哪个财务人员能在这里坚持洗半天碗。因此，引发了李静关于‘我们是干什么的’思考。
“我们作为财务人员的职责是什么？这是一个早已耳熟能详的话题。我们的职责当然是服务、监督、控制和核算，我们是店长的财务助手。但这些职责落实到一个点是什么？那就是在最合适的时间，做对海底捞最有利的事情。
“如果一个成本会计在检查上菜速度时，发现速度没有达到标准，于是他来到上菜房，结果发现已积压了很多上菜单。这时他有两种选择，一是记录问题，准备向经理反映；二是放下记录和检查工作，马上帮助上菜，并在上菜过程中了解问题的根本所在，但他必须晚上加班，才能完成自己必须完成的成本控制表的文案工作。
“现实中，我们的大多数财务人员会选择哪种处理方式？肯定是第一种。为什么会这样？我相信海底捞大多数财务人员并不排斥到店里帮忙，但都认为首先应该完成财务的本职工作。这个道理乍听起来是对的，财务人员的工资一般要比服务员高一倍，去干服务员的活儿是浪费。
“但我们这样想的时候，却忘了我们作为海底捞财务人员的根本问题，这就引发了李静的‘我们是干什么的’问题。我们的一切工作都是围绕让顾客满意这条根本原则。如果‘顾客满意’受到威胁，海底捞将不复存在，那么我们的一切工作都将失去它的意义，包括我们的成本控制表。
“所以，放下手中的事情，马上投入到让顾客满意的工作中去，才是海底捞财务人员的正确做法。
“那是不是说财务工作就不重要了呢？当然不是。问题是我们直接参与到业务实践中与把财务工作做好不是矛盾的。拿刚才的例子，如果上菜慢的问题是偶尔的，那它绝对不会影响财务人员把财务工作做好。恰恰相反，帮助业务人员发现问题，解决问题，从而提高效率不正是我们财务工作的终极目的吗？
“因此，为了把财务工作做好，偶尔到店里加加班帮帮忙也是不错的（当然我不鼓励大家放弃休息，长期加班，那样做一定效率低下）。
“也许有人会问，那要是每天都需要我去上菜房帮忙呢（必须承认这种现象，在我们公司有可能存在）？那一定是我们的管理体系出了问题，那就更需要了解清楚，向更高一层的领导反映。
“不可否认，我们有些财务人员已经人为地把自己放到一个较高的位置上，认为不能去做上菜洗碗那种服务员做的事情。这种思想虽然不是主流，但确实存在。如果我们不加以重视，就会蔓延开了。所以请每位同事要自我反省，如果这种思想在你的工作中反映出来，我一定会把你清除出海底捞财务人员的队伍。”
看了苟总监的讲话，曾经做过成本会计的我倒吸了一口气，看来海底捞与众不同的不仅是服务员。
海底捞现在有上万名员工。海底捞总部在北京南三环附近一个非常不起眼的办公楼里，总面积只有500平方米，而且还包括半个夹层；张勇在总部没有办公室，苟轶群这个管钱大总管的办公室不到12平方米。同海底捞餐厅并不豪华的装修相比，海底捞总部仍然显得过于寒酸。
寒酸吗？不寒酸！
员工如果是顾客的话，干部就是服务人员；如果是服务人员，自然就不应该那样气派！
人都不傻，需要被提醒，胜于被教育。企业里谁最重要，正常人一眼就能看出来。
腹有诗书气自华
海底捞不按资历和学历，只按能力的晋升制度是海底捞服务差异化战略的核心。一个没有服务员经历的管理者，再换位思考也是近台看戏。可是看戏，哪怕是资深票友，也不会真正理解以唱戏为生的压力与追求。这套晋升政策除了能保证管理层知道服务员的冷暖和压力外，更重要的是让绝大多数员工感到公平，因为他们�