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中国企业之殇-第章

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几种:a。联盟联盟是企业竞争中常用的一种手段,我们在此特别有必要探讨:联盟对象的选择。竞底者应该选择那些竞底精神薄弱、资源丰富的企业,进行合作。为什么呢?分析如下:竞底精神薄弱、资源匮乏的公司,毫无竞底实力,根本没必要与其联盟。竞底精神强大、资源丰富的公司,竞底实力强大,可能不愿结成联盟,而且日后会以大欺小。竞底精神强大、资源缺乏的公司,二者同质性太高,无法互补。在第六章的盛大盒子案例中,盛大就应该与广电总局进行合作,因为后者属于竞底精神薄弱、资源丰富的机构,至于如何说动广电总局和盛大联盟,盛大可以深入研究华为起步之初的成功案例。案例:华为选择与电信局合作,飞速发展华为是一个充满狼性的民营企业,所谓狼性,实际上就是任正非对强烈竞底精神的一种俗称。
第384节:二、典型的竞底技术
在起步之初,华为凭狼性研发出万门程控,但它缺少资金、市场渠道、品牌美誉度等重要资源。而华为面对的客户电信局,是典型的国有单位,有资金、有市场、有信用,但却没有竞底精神。因此,任正非在中国各地和大量的电信局,成立了各种形式的联盟(如合资公司、合作企业),从而壮大了自己的竞底实力,对中兴、朗讯、爱立信等对手展开强烈的竞底,使自己获得长足的发展。b。集聚自己的资源联盟虽然是增加竞底实力的快捷之路,但一则联盟的合作方不易寻找和确定;二则竞底法则二确定:一个竞底组织中,只有一个最高竞底者。因此在中国,联盟的运作往往会有很多磨擦;另外,既然是联盟,就必须和对方分利。分利太少则不足以吸引联盟,而分利太多,部分胸襟狭窄的竞底者不易接受。因此,在寻求联盟之前,竞底者最好先依靠自己的力量,俗话说:攥紧的拳头打出去才有力量。何谓攥紧的拳头,就是将自己所有的资源,按照战略的需要,集中使用于某个竞底方向。亨利·福特说:如果有了一个好主意,最好是集中力量把它完美地做出来,而不是把时间花在四处闲逛,寻找更好的主意上。一次只坚持一个主意,这是一个人能做好事情的最重要的基础。中国的举国式体育,就是这种攥紧拳头的典型做法,2008年中国在奥运会上的成就,说明了这一战术的有效性。当然,这种战术如果走过头,也一定会产生相当多的副作用。2009年,中国人开始对长久实行的应试教育中文理分科问题进行反思,就是因为过于集中地攥紧拳头,使学生普遍偏科,从而扼杀了他们的创造力。c。增强自己的竞底精神这是增加竞底实力的不二法门。增强竞底精神的道路,往往无须花费太大的成本,还能极大、长久地提高竞底实力。但为什么绝大多数中国企业家,都不走这条必定成功的道路呢?这是受到了人性的限制。
第385节:二、典型的竞底技术
实际上,中国人普遍存在小富即安的特点。什么是安呢?安的一个重要方面,就是衣食住行没有忧虑,而人也不愿吃苦了。中国的企业家们虽然强调事业心,但他们经营企业,往往是基于享福心安全心,吃苦耐劳是为了多赚些钞票,以求自己的后代或后半辈子的安乐,既然拥有了安乐的基础,自然就不必、不愿吃苦了。不愿吃苦,就意味着竞底精神的弱化和缺失,因此在世界范围内,华人的企业通常都局限于中小规模,没有大型的百年老店,就是由中国人的这种特性决定的。案例:联想换帅能增强竞底实力吗?联想是本书分析较多的企业,在有关联想的众多案例中,曾分析过其竞底精神薄弱、战略误区、接班人问题等等,从竞底战略的角度看,联想的前景并不美好。2009年2月,联想公布截至2008年12月31日的第三财季,净亏损9700万美元,为11个季度以来首亏。当季全球个人电脑发货量下滑5%,其中中国降7%;收入从上年同期的44。9亿美元降至35。9亿美元,降幅20%。2004年底,联想收购了ibm的pc部门,通过增加资源,开拓了自己的竞底空间。此时联想意气风发,柳传志兴奋地对外宣布:收购ibmpc,产品、品牌、技术、研发、渠道全有了。大有冲击世界pc行业第一的气势。然而,联想毕竟是一个竞底精神不强的企业,它可以靠收购去买竞底空间,但买来的鱼总是很快吃完的,靠竞底生存的人,如果竞底精神不强,就犹如捕鱼技术不高明的渔夫,主要靠买鱼,是难以为继的。伴随着令人吃惊的亏损公告,联想公布了其人事变动方案:柳传志重新出任联想集团董事局主席,原主席杨元庆将转任ceo,计划裁员11%(大约2500人),同时削减高管薪酬。在联想对外宣布这则新消息的次日,联想股价大涨11%,从1。46港元涨到1。62港元。以联想92亿的总股本计算,柳传志的复出,为联想增值了近15亿港元。
第386节:二、典型的竞底技术
但柳传志复出,真的能够重振联想的雄风吗?柳传志在复出一小时后,接受记者访问说:联想的经济基础、业务基础是什么呢?就是中国的业务、新兴地区的业务,这一块业务我们希望坚决要好,而且更要有发展,为未来的全球发展才能做好准备。既然如此,联想在四年前又何必兴致勃勃地去收购ibm的pc部门呢?又如何会兴高采烈地宣布:收购ibmpc,产品、品牌、技术、研发、渠道全有了。这显示了联想的战略混乱。柳传志也象大多数面临危难的竞底者那样,发表了义不容辞的感言:我作为联想的创始人,应该讲联想就是我的命,在这种情况下,需要我的时候我出来,应该也是我义不容辞的事情。大概基于这个考虑,就出来再重新工作。美国苹果的乔布斯的话火药味还更浓:在计算机行业强手如林、相互争夺的今天,我既然来了,就不会轻易退下阵去,哪怕还有一口气,我也要战斗下去。只是慷慨激昂的话,并不能带来市场占有率的提高。同时,柳传志也谈到了他的新工作:我的工作主要是要元庆和coo他们能够更全力关注在业务方面,更好地去执行。同时,在文化上能够让它变成一个更加融洽、更好的一个国际企业的文化,在这方面我给他们更大的支持。和绝大多数竞底者一样,柳传志还是强调执行,这是对的,因为联想的竞底精神不强,首先就表现为执行能力薄弱,因此成本就控制不下来;研发速度、交货速度就无法提高;生产品质也不能保障;对客户的服务就不能到位;与合作伙伴的谈判就不能占到主动……但由于中国企业家往往认为执行是下层员工的职责,因此还有必要强调ibm董事长郭士纳说过的话:一家公司里,有效的战略执行是建立在以下三个基础之上的,即:世界一流的业务流程、战略的透明性以及高绩效的公司文化。至于谈到文化,不知柳传志是否还要在联想推动其津津乐道的入模子式的洗脑文化,那样恐怕一定会和联想成为一个国际企业的目标相抵触。而如果柳传志不搞入模子那一套,他又能如何在(文化)这方面我给他们更大的支持。柳传志本人有先进的、国际化的文化理念吗?这位转业军人过去的经历和言行,并没有证明这一点。
第387节:二、典型的竞底技术
对于杨元庆,柳传志仍然寄予了厚望:对杨元庆有非常大的期待,应该讲在我的心目中,我和杨元庆共同的心目中,联想一定要办成一家伟大的国际公司杨元庆很年轻,希望他能够领导联想,实现伟大这两个字。但在这同时,联想又决定:已经在北卡罗来纳州生活多年的杨元庆,将继续在那里的联想办公楼工作。既然柳传志言之凿凿地说联想的经济基础、业务基础是什么呢?就是中国的业务、新兴地区的业务,这一块业务我们希望坚决要好,而且更要有发展,为未来的全球发展才能做好准备。而这一块业务的发展,最适合的领导人应该讲还是杨元庆,他对中国的业务和新兴地区的业务更熟悉。那么人们不禁要问:作为一个中国人,杨元庆是在中国直接管理中国的业务有效呢?还是在美国的北卡罗来纳州,遥控中国的业务更有效?估计幼儿园的小朋友在明白了这件事的来龙去脉后,也会知道前者更有效。因此,联想这样的安排,显然是战术上的混乱和弱智。为何杨元庆不回中国来管中国业务?是因为不想让他管,又不得不给他个虚衔?还是杨元庆本人不愿放弃美国的生活工作环境?不愿回中国来管,而联想又少不了让他管?无论是哪个原因,都正好彰显了联想或杨元庆的竞底精神缺失
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