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几种：a。联盟联盟是企业竞争中常用的一种手段，我们在此特别有必要探讨：联盟对象的选择。竞底者应该选择那些竞底精神薄弱、资源丰富的企业，进行合作。为什么呢？分析如下：竞底精神薄弱、资源匮乏的公司，毫无竞底实力，根本没必要与其联盟。竞底精神强大、资源丰富的公司，竞底实力强大，可能不愿结成联盟，而且日后会以大欺小。竞底精神强大、资源缺乏的公司，二者同质性太高，无法互补。在第六章的盛大盒子案例中，盛大就应该与广电总局进行合作，因为后者属于竞底精神薄弱、资源丰富的机构，至于如何说动广电总局和盛大联盟，盛大可以深入研究华为起步之初的成功案例。案例：华为选择与电信局合作，飞速发展华为是一个充满狼性的民营企业，所谓狼性，实际上就是任正非对强烈竞底精神的一种俗称。
第384节：二、典型的竞底技术
在起步之初，华为凭狼性研发出万门程控，但它缺少资金、市场渠道、品牌美誉度等重要资源。而华为面对的客户电信局，是典型的国有单位，有资金、有市场、有信用，但却没有竞底精神。因此，任正非在中国各地和大量的电信局，成立了各种形式的联盟（如合资公司、合作企业），从而壮大了自己的竞底实力，对中兴、朗讯、爱立信等对手展开强烈的竞底，使自己获得长足的发展。b。集聚自己的资源联盟虽然是增加竞底实力的快捷之路，但一则联盟的合作方不易寻找和确定；二则竞底法则二确定：一个竞底组织中，只有一个最高竞底者。因此在中国，联盟的运作往往会有很多磨擦；另外，既然是联盟，就必须和对方分利。分利太少则不足以吸引联盟，而分利太多，部分胸襟狭窄的竞底者不易接受。因此，在寻求联盟之前，竞底者最好先依靠自己的力量，俗话说：攥紧的拳头打出去才有力量。何谓攥紧的拳头，就是将自己所有的资源，按照战略的需要，集中使用于某个竞底方向。亨利·福特说：如果有了一个好主意，最好是集中力量把它完美地做出来，而不是把时间花在四处闲逛，寻找更好的主意上。一次只坚持一个主意，这是一个人能做好事情的最重要的基础。中国的举国式体育，就是这种攥紧拳头的典型做法，2008年中国在奥运会上的成就，说明了这一战术的有效性。当然，这种战术如果走过头，也一定会产生相当多的副作用。2009年，中国人开始对长久实行的应试教育中文理分科问题进行反思，就是因为过于集中地攥紧拳头，使学生普遍偏科，从而扼杀了他们的创造力。c。增强自己的竞底精神这是增加竞底实力的不二法门。增强竞底精神的道路，往往无须花费太大的成本，还能极大、长久地提高竞底实力。但为什么绝大多数中国企业家，都不走这条必定成功的道路呢？这是受到了人性的限制。
第385节：二、典型的竞底技术
实际上，中国人普遍存在小富即安的特点。什么是安呢？安的一个重要方面，就是衣食住行没有忧虑，而人也不愿吃苦了。中国的企业家们虽然强调事业心，但他们经营企业，往往是基于享福心安全心，吃苦耐劳是为了多赚些钞票，以求自己的后代或后半辈子的安乐，既然拥有了安乐的基础，自然就不必、不愿吃苦了。不愿吃苦，就意味着竞底精神的弱化和缺失，因此在世界范围内，华人的企业通常都局限于中小规模，没有大型的百年老店，就是由中国人的这种特性决定的。案例：联想换帅能增强竞底实力吗？联想是本书分析较多的企业，在有关联想的众多案例中，曾分析过其竞底精神薄弱、战略误区、接班人问题等等，从竞底战略的角度看，联想的前景并不美好。2009年2月，联想公布截至2008年12月31日的第三财季，净亏损9700万美元，为11个季度以来首亏。当季全球个人电脑发货量下滑5％，其中中国降7％；收入从上年同期的44。9亿美元降至35。9亿美元，降幅20％。2004年底，联想收购了ibm的pc部门，通过增加资源，开拓了自己的竞底空间。此时联想意气风发，柳传志兴奋地对外宣布：收购ibmpc，产品、品牌、技术、研发、渠道全有了。大有冲击世界pc行业第一的气势。然而，联想毕竟是一个竞底精神不强的企业，它可以靠收购去买竞底空间，但买来的鱼总是很快吃完的，靠竞底生存的人，如果竞底精神不强，就犹如捕鱼技术不高明的渔夫，主要靠买鱼，是难以为继的。伴随着令人吃惊的亏损公告，联想公布了其人事变动方案：柳传志重新出任联想集团董事局主席，原主席杨元庆将转任ceo，计划裁员11％（大约2500人），同时削减高管薪酬。在联想对外宣布这则新消息的次日，联想股价大涨11％，从1。46港元涨到1。62港元。以联想92亿的总股本计算，柳传志的复出，为联想增值了近15亿港元。
第386节：二、典型的竞底技术
但柳传志复出，真的能够重振联想的雄风吗？柳传志在复出一小时后，接受记者访问说：联想的经济基础、业务基础是什么呢？就是中国的业务、新兴地区的业务，这一块业务我们希望坚决要好，而且更要有发展，为未来的全球发展才能做好准备。既然如此，联想在四年前又何必兴致勃勃地去收购ibm的pc部门呢？又如何会兴高采烈地宣布：收购ibmpc，产品、品牌、技术、研发、渠道全有了。这显示了联想的战略混乱。柳传志也象大多数面临危难的竞底者那样，发表了义不容辞的感言：我作为联想的创始人，应该讲联想就是我的命，在这种情况下，需要我的时候我出来，应该也是我义不容辞的事情。大概基于这个考虑，就出来再重新工作。美国苹果的乔布斯的话火药味还更浓：在计算机行业强手如林、相互争夺的今天，我既然来了，就不会轻易退下阵去，哪怕还有一口气，我也要战斗下去。只是慷慨激昂的话，并不能带来市场占有率的提高。同时，柳传志也谈到了他的新工作：我的工作主要是要元庆和coo他们能够更全力关注在业务方面，更好地去执行。同时，在文化上能够让它变成一个更加融洽、更好的一个国际企业的文化，在这方面我给他们更大的支持。和绝大多数竞底者一样，柳传志还是强调执行，这是对的，因为联想的竞底精神不强，首先就表现为执行能力薄弱，因此成本就控制不下来；研发速度、交货速度就无法提高；生产品质也不能保障；对客户的服务就不能到位；与合作伙伴的谈判就不能占到主动……但由于中国企业家往往认为执行是下层员工的职责，因此还有必要强调ibm董事长郭士纳说过的话：一家公司里，有效的战略执行是建立在以下三个基础之上的，即：世界一流的业务流程、战略的透明性以及高绩效的公司文化。至于谈到文化，不知柳传志是否还要在联想推动其津津乐道的入模子式的洗脑文化，那样恐怕一定会和联想成为一个国际企业的目标相抵触。而如果柳传志不搞入模子那一套，他又能如何在（文化）这方面我给他们更大的支持。柳传志本人有先进的、国际化的文化理念吗？这位转业军人过去的经历和言行，并没有证明这一点。
第387节：二、典型的竞底技术
对于杨元庆，柳传志仍然寄予了厚望：对杨元庆有非常大的期待，应该讲在我的心目中，我和杨元庆共同的心目中，联想一定要办成一家伟大的国际公司杨元庆很年轻，希望他能够领导联想，实现伟大这两个字。但在这同时，联想又决定：已经在北卡罗来纳州生活多年的杨元庆，将继续在那里的联想办公楼工作。既然柳传志言之凿凿地说联想的经济基础、业务基础是什么呢？就是中国的业务、新兴地区的业务，这一块业务我们希望坚决要好，而且更要有发展，为未来的全球发展才能做好准备。而这一块业务的发展，最适合的领导人应该讲还是杨元庆，他对中国的业务和新兴地区的业务更熟悉。那么人们不禁要问：作为一个中国人，杨元庆是在中国直接管理中国的业务有效呢？还是在美国的北卡罗来纳州，遥控中国的业务更有效？估计幼儿园的小朋友在明白了这件事的来龙去脉后，也会知道前者更有效。因此，联想这样的安排，显然是战术上的混乱和弱智。为何杨元庆不回中国来管中国业务？是因为不想让他管，又不得不给他个虚衔？还是杨元庆本人不愿放弃美国的生活工作环境？不愿回中国来管，而联想又少不了让他管？无论是哪个原因，都正好彰显了联想或杨元庆的竞底精神缺失