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厂抱怨华为的报道，但也没有他们乐于为华为拼命的评论。）第十二，不搞独占，不以大吃小。（华为对港湾的残酷竞底，说明任正非的行事完全与此相悖。）第十三，精通规模经济。（同样，任正非精于此道。）第十四，重视企业文化。（任正非尤其长于此道，尽管对什么是企业文化，可能与王永庆有非常不同的理解。）竞底者的眼光一般要做成功的竞底者，除了有强大的竞底精神外，必须拥有两个最大的长处：一是眼光要长远、要精准；二是下手要快速、要狠劲。其中眼光要准是下手要狠的前提，没有准确精到的判断，一个稍有头脑的人，做事都会有正常的畏首畏尾，这时就不可能下手要狠。在此我们讨论眼光要准，而下手要狠，则在后面的竞底战略中分析。一个优秀的竞底者必然拥有独到的眼光，这种眼光最大的作用，是能帮助他发现适合于自己的竞底空间。平庸的小说家在构思小说时，常常为人物先行还是故事先行的文学理论而困扰不已；而平庸的竞底者在制定战略时，也必然会烦恼一个问题：是根据自己的核心竞争力，来选择机会呢？还是利用机会，去打造自己的核心竞争力？
第206节：二、竞底者
据此，传统的战略管理理论发展出两种说法：1。战略应该以企业的核心竞争力为基础，人们称之为战略核心竞争力学派。2。战略应集中于发动企业外部的资源，以获得竞争杠杆的机会，而较少集中于企业的内部能力，人们称之为战略杠杆学派。实际上，真正走出理论窠臼的小说家知道：人物和故事是在构思中，相互交织着成长的。没有故事，人物站在哪里？而没有人物，那又是写谁的故事？同样，在制定战略时，自身资源和外部机会，也是在不断的战略构思和选择过程中，逐渐明晰和显现出来的。没有定向寻找机会的意图，资源不过是一堆杂乱无章的客观存在。而没有基础的种子资源，机会不过是痴人说梦。从本质上说，战略核心竞争力学派和战略杠杆学派这两种说法，都是有关如何使用企业资源的，不过一个重点在内部资源，而另一个重点在外部资源，这种分别是没有必要的。用不同于对手的独特方法，有效地运用外部资源，本身就是企业的核心资源。为了培养独特和远大的眼光，竞底者不仅要以望远镜，扫视全球范围内的机会和资源，也要以显微镜，审视自己内部的资源和机会。然后在进行分析时，不断对自己发问：这个行业、这个产品的底线，由哪些条件组成的？我有足够的资源往哪个方向，突破哪一条底线？如果暂时没有，到哪里去寻找资源？如何去积累资源？另外在中国，由于信息的严重不对称性，眼光准确的一个前提是：能获得独到的信息。因此竞底者通常会编织盘根错节的关系网，既提前得到第一手的关键决策信息，又赢得必要的软实力。案例：独特眼光，发现竞底产品小灵通1996年，徐福新在担任浙江移动通信公司总经理时，发现日本有一种phs技术，可以使普通市话变成移动通信，但这种技术由于有较多弊端，在日本正走下坡路。
第207节：二、竞底者
是否应该将这种落后技术引入中国呢？中国的通信界的争议很多。但当时电信行业的情况是：固定电话有1亿左右的装机容量，实装率不高，缺乏新的业务增长点；而移动通信生意虽然火暴，公民却对高昂的双向收费，牢骚满腹。徐福新经过考虑，将这项技术方案交给ut斯达康公司，使他们看到了这项技术在应用中的价值，从而决定进一步研发并投入市场。很快，以中国移动收费高昂的手机作为竞底目标的小灵通推向市场。尽管它刚开始不能漫游，通话质量较差，但有一个重要的特点，满足了中国消费者的竞底爱好：便宜不仅手机便宜，而且通话费和市话一样，接听电话不要钱。就靠这一特点，小灵通像野火一样燎原开来。此时，如果中国移动将手机和通话费相应下调，一定能扼杀小灵通的竞底空间，但当时的gsm手机还是由一些海外大公司生产，价格无法下降；而中国移动因为在海外上市，为了保证外国投资者的利益，通话费也无法下调，因此只有眼睁睁地忍受小灵通的竞底。徐福新独到的眼光使其力排众议，催生了小灵通这一产品。而ut斯达康也因为小灵通的成功，于2000年在美国纳斯达克上市，并被《福布斯》杂志评为全球最成功的前20名小企业之一。但由于后来没有找对新的竞底目标，ut斯达康从2005年起严重亏损，这也正说明了单纯依靠竞底，一个企业必然遇到难以逾越的瓶颈。竞底者的想象力想象力是创新的强大工具，竞底者虽然算不上是真正的创新者，倒也同样需要高超的想象力。竞底是一种游走在悬崖边缘的高风险工作，它不允许人们常常使用试错法，来探测哪里是底线，哪里是安全地带。因此，竞底者必须在自己的头脑实验室中，想象各种可能发生的竞底场景，将这些想象的场景和现实结合起来，去分析、揣摩、判断一切相关因素的底线：供应商能承受的价格底线在哪里？
第208节：二、竞底者
供应商的账期底线在哪里？员工能承受的工资底线、加班底线在哪里？客户对低品质的承受底线在哪里？对延期交货的容忍底线在哪里？避税的底线在哪里？……优秀的竞底谈判者，也都善于先在想象中找出对手的底线，然后在谈判过程中求证，并一鼓将其打到底线。但有时，竞底者的想象力会超常发挥，越过底线，这就可能产生严重的后果。如2008年9月中国爆发的毒奶粉事件中，蒙牛、伊利、光明等奶业巨头，都想象自己添加的三聚氰胺，能控制在安全的底线内，确实，他们几乎成功了。但更加疯狂的三鹿，击碎了他们的幻想，终于将大家一起绑在历史的耻辱柱上。显然，想象力是一种有力的工具，但也是一把双面刃，如果将它用在不良的方向，将使花样翻新的罪恶不断出现，那样最终收获的果实，一定是被打到底线。竞底者的思维盲点中国人历来缺少批斗精神，他们从襁褓时代起，就没有被训练过：在确定什么是有意义的之前，人们不应当被动顺从地、不加批判地全盘接收他们所学的东西。他们从小到大，都处在被灌输的状态。当他们中的某些人成为竞底者之后，又开始把前人灌输到他们脑袋里的东西，有目的、有选择地灌输给其他被竞底者，并要求他们全盘接受。竞底者们很难做到公正思考，即对所有观点都一视同仁，不考虑个人感受，自身利益，或其朋友、公司、团体、国家的感受和利益。因为公正思考需要参照理性标准，而竞底者容易对他人的观点进行主观臆断，简单地划分为与自己意见一致的，及与自己意见相反的。因为质疑竞底者的观点，在他们看来就是质疑他们本人，这种强烈的内心恐惧和反感，将成为他们思想中的障碍，阻碍他们进行正确的思考。竞底者的下属们通常会觉得，要和竞底者研讨与他们习惯思维相左的观点，是困难重重的。任正非就有这种思维倾向，由于他认识到这种倾向带来的不利影响，因此在讨论问题时，尽量不透露自己的观点，以期广开言路。但实际上，在竞底文化的氛围中，下属还是千方百计想揣摩出他的想法，争取和他保持一致，博得他的赏识，而决不敢畅所欲言。
第209节：二、竞底者
诺贝尔经济学奖得主、著名行政决策研究者郝伯特·西蒙说：高层管理人员所遇到的决策问题，大多属于非经常的、没有既定程序化的，唯有依靠决策者的经验、判断力、直觉和创造力去找寻答案。更有学者认为：身为领导人的条件，就是设计、构思的能力，除此无他。但中国人普遍缺少科学精神，因而缺乏设计构思的能力。这种设计与构思能力涉及：企业制度的建立、企业文化的培养、企业战略方向的选择，以及人性化的企业战略执行细则。正因为如此，竞底企业家们不得不用竞底，来取代宝贵的设计与构思能力。竞底者通常是理性的自我中心主义者，对待他人的不同意见所依据的标准，与对待自己的个人意见有很大差异。他们通常有着理性的傲慢，缺乏对自身局限性的认识，对于自己的自欺行为，以及个人观点的局限性缺少深刻了解，但他们通常声称自己对自己了解很多，并为此自鸣得意，即使有部分人看上去非常谦恭，故作时髦的渺小和低调。竞底者可能导致错误学习的思考习惯，如在获得有限的信息时，就急于从中归纳、总结。竞底者通常缺乏�