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却宣布姚吉庆不担任股份公司总经理，事实上已被架空。姚吉庆在忍耐一年多后离开华帝，从而开始自己创业。这次他在新公司中占有一部分股份，作为公司老板之一，因为做职业经理人实在做怕了。姚吉庆现象在中国俯拾皆是，由于没有合适的职业经理人，民营企业就只好在家族管理的层面上徘徊。有人认为这是因为中国出现职业经理人时间太短，还没有形成良好的机制。但实际上，这主要是因为职业经理人是竞底链中间的一个环节，面对老板，他是被竞底者，必须唯唯诺诺，否则老板心中不快，职位难保；而面对下层员工，他又是竞底者，必须拥有竞底者所应有的权势，摆出竞底者所应有的威风，否则政令不行，也做不好一个经理人。竞底者和被竞底者，这是两个相互矛盾的角色。一方面，职业经理人唯唯诺诺，即不能显露自己的锋芒，最终磨炼得没有锋芒，在下层员工的眼里自然也没了权威，最终让老板觉得不过是个无用的奴才；另一方面，职业经理人表现得太能干，在员工面前太有权威，又会让老板心生忌惮，唯恐其喧宾夺主，动摇其最高竞底者的地位。当然，从中国商界的现状来看，老板的担忧也绝不是空穴来风。要彻底改变这种尴尬的局面，光靠完善制度是不可能的，必须消除竞底文化的影响，这是中国企业一件任重道远的观念建设工作。
第182节：一、竞底组织扫描
第四章竞底组织一、竞底组织扫描在一个竞底社会，所有人都无一例外地被编织在竞底链上，都是被竞底者。以公司为例，员工当然是直接上司和老板的被竞底者；中层或高层领导是老板的被竞底者；老板虽然在公司内部为最高竞底者，但他同样被大客户、被竞争对手、被工商税务、被当地官员甚至黑社会竞底。即使在封建社会，作为天下最高竞底者的皇帝，理论上应该不会受到竞底。但实际上，昏庸无能的皇帝往往被权臣、宦官、宠妃、外戚等，玩弄于股掌之上；而贤明能干的皇帝，则要克制自己的欲望，担心上有所好，下必甚焉，同时也为他的江山能否传之万世操碎了心，同样受到另一种形式的竞底。对被竞底者而言，他们最缺失的就是快乐，因为快乐是远离底线的奢侈品。竞底社会的一个重要特征，就是大家都活得很累。竞底组织普遍呈现出前现代化的特征：1。人治色彩严重。如富士康颇为有名的计划不如变化，变化赶不上一通电话、中国式的三拍干部：拍脑袋定项目，拍胸脯上项目，拍屁股走人等。2。威权主义。竞底者通常拥有豪华、庄重的办公室；如果条件许可，也会配高档、豪华、色彩深沉的名车；在下属面前通常戴着不怒而威的面具，不苟言笑，生怕轻松的形象破坏了自己精心打造的竞底实力。只有在出于需要的场合，竞底者才会表现出适当的人性，如温情、个人爱好、幽默、烦恼等。3。等级观念严重。让领导同志先走是不成文的游戏规则。领导通常还有一项特权：跳出流程、制度，说话可以不算数，出问题不必认错。4。缺少基本的互信环境。中国人以窝里斗著称，职场政治、办公室权谋在员工中横行，他们缺乏安全感。夸张地说，被竞底者就如同关在笼子里待宰的一群猴子，而竞底者则如同前来捉猴子的屠夫。为了使自己远离被捉去屠宰的底线，这些被竞底者自然使出十八般武艺，彼此相互竞底。在这样的机制下，如何能产生互信的环境？对于一个组织中的不同角色，联想的柳传志提出过0、1的理论：企业中的一把手就像阿拉伯有效数字的1，后边的人就是0，有一个0就变成10，两个0就是100，三个0就是1000，没有前面的1你就什么都不是。柳传志的这个理论在中国企业界流传甚广，其实这就是个竞底色彩极浓的东西。
第183节：一、竞底组织扫描
因为没有领导的那个1，被领导者和次要人物则是那些0，如果没有1，再多的0加在一起也无济于事。只有1的存在，才赋予了0的价值，1当然可以对0指手画脚地竞底。西方人怎么看呢？西方古典经济学家把劳动、土地等，视为不可缺少的基本生产要素，而大多把劳动因素放在首位，李嘉图尤其如此，但他们没有将劳动因素细分为0、1之类的等级性极强的内容。接着，美国经济学家熊·彼得认为：不同的劳动之间是有区别的，这就是领导的劳动和被领导的劳动。其中领导的劳动具有更大的价值，并处于支配的地位，因为领导的劳动中有某种创造的东西，它能为劳动自身确定目标。熊·彼得认为领导的劳动之所以更有价值，是由于能提供创造的东西，他也没有把这种领导的价值视为1，而被领导的价值视为0。反过来说，还能提供创造的领导劳动，并不比被领导者的劳动具有更多的价值。对于熊·彼得有关领导的劳动与被领导的劳动，中国人很容易联想到古代的孔丘曾经说过的劳心者治人，劳力者治于人。似乎他说的劳心者就是提供领导性劳动的领导，而劳力者提供的则是被领导的劳动。中国的领导者是否提供了创造的东西呢？实际上，中华文明里富有创造的东西，如四大发明、诗经、算术等，并非领导者创造出来的，相反却是草民，甚至无名之士创造的。中国的劳心者由于成天想着如此治人，极少能够提供真正有助于提供劳动生产力的创造性，即使有一丁点勉强能称为创新的东西，也都是如何对人钩心斗角的权谋。因此，他们的劳动不是熊·彼得所说的领导的劳动，孔丘所提的劳心者，只不过是竞底者，而不是熊·彼得所定义的领导者。而要想培养创造力，营造一个创造性组织，以通用公司前ceo杰克·韦尔奇的话说，就必须要形成一个拥有创造自由的组织，一个能最大限度发挥每一个人潜能的组织，就必须养成出点子、实现点子，成为员工根深蒂固的思维模式。这确实是任何一位竞底者想要实现的梦想，但如果不从竞底升级到竞优，他们只能叶公好龙，沉溺于竞底组织中低水平循环而已。
第184节：二、竞底者
二、竞底者1。竞底者的一般特点改革开放之后，中国的第一代企业家，如科龙的潘宁、tcl的李东生、创维的黄宏生等，都没有正式学过经营管理，而其中最为赫赫有名的企业家，如万科的王石、华为的任正非、联想的柳传志，更是清一色的军人出身。这些人为什么能在中国商界，胜过那些受过现代经营管理训练、科班出身的人物呢？难道他们真的是经营之神，具有特殊的才智、天赋吗？如果没有竞底理论，这种现象确实是非常神奇的。其实，像这种非专业人士的表现，远远胜过专业人士的事例，在中国的历史上屡见不鲜。如清朝的曾国藩在创建湘军、东征西讨之前，不过是礼部的一介文官，全然不知带兵打仗为何物；而他同时代的知名统帅如胡林翼、左宗棠、李鸿章，也都是书生从军。曾国藩草创的湘军，之所以能从40多支团练武装与绿营等正规军中，脱颖而出，成为镇压太平天国的主力，他的两个特点起了很大的作用：一是敢杀人。即使被称为曾剃头、曾屠夫，他也毫不退缩。二是敢给钱、给官。湘军善于劫掠名城，搜刮地皮，分赏财宝；也很能封官许愿来鼓舞士气。这两个特点可归结为一条，即竞底：既善于竞底，又敢于竞底。曾国藩说：带兵之人，第一要才堪治民；第二要不怕死；第三要不急名利；第四要耐受辛苦。这四条中的后三条，全部是要求将帅要善于和敢于对自己竞底。胡林翼的话则更加强调了竞底：将以气为主，以志为帅。专尚驯谨之人，则久而必惰；专求悍鸷之士，则久而必骄。兵事毕竟归于豪杰一流，气不盛者，遇事而气先慑，而目先逃，而心先摇。平时一一禀承，奉命唯谨，临大难而中无主，其实力既钝，其胆力必减，固可忧之大矣。
第185节：二、竞底者
可以说，在中国成事，有没有专业知识是次要的，能不能竞底是关键的。在中国广为传诵的修身养性、为人处世奇书《菜根谭》就强调嚼得菜根，百事可为，何谓嚼得菜根？实际上就是高强度的对内竞底。因此竞底精神能使人成功，古时如此，现在如此，如果中国一直是竞底社会，将来也必定如此。对中国第一代军人企业家而言，他们虽然家庭背景不同，从事的行业不同，经营理念和文化貌似不同，但他们都由于多年的艰苦军旅生涯，磨炼了坚定的竞底意志，使得他们在商业生涯中，不管是对内竞底还是对外竞底，都游刃有余。有人认为，美�