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的所有因素，做到无一遗漏，然后到美国买了最好的良种牛，以最优方法选育、培养，同时在犁缘、犁头等方面都做了大量的改进，使牛犁田的效率大大提高。三年以后，当这位聪明而勤奋的日本人志得意满地想去美国一试身手时，忽然发现美国人不再用牛犁田，而是改用拖拉机了。一个类似的例子是：中国2008年高调推出歼10战斗机，在紧急短距起飞、空中机动、超低空突防、对地攻击等方面，超过西方第三代战机。但西方在此同时，却在主推隐形飞机，甚至装备起五花八门的无人战斗机。这也许是耕牛与拖拉机竞争的又一个翻版。这样的例子还很多，如当日本人在20世纪80年代，通过日本式的苦干领先美国汽车工业时，美国人却凭着信息技术，夺回了领先地位。现在日本丰田又领先了，美国人将会用何种竞优的招数，扳回这一局呢？我们拭目以待。2。能否从竞底直接转为竞优人们往往会对竞底战略给出某些合理性解释，同时也可能存在某些憧憬，其中一个最佳的梦想是：竞底者通过竞底成功，积累相当的资源后，转而进行竞优。但这种可能性是不存在的。因为既然竞底成功，就一定会继续进一步竞底，竞底者绝不可能在鼎盛时期，舍弃美味的竞底生存方式。而要等到竞底失败，再回头想去竞优，则成功的可能性更加渺茫。案例：巡回马戏团的未来巡回马戏是一种古老的娱乐，历史悠久，尤其受到孩子们的欢迎。它的成功基于人们喜爱新奇、刺激，向往感受欢快、热闹的气氛。但随着科技的日益发展，它受到网络游戏、电视、电影越来越严重的挤压，因此巡回马戏的市场越来越小，很多以此为生的人，都转到了其他行业。
第429节：五、竞底战略的未来
那么这个行业是如何转化的呢？有人作出了创新，为该行业带来了复兴。传统的马戏是独立的一个个表演组成的，猴子荡秋千、狗熊骑车、狮子钻火圈等，互不关联。而创新的卖点，就是把戏剧的理念引入马戏。这样一来，整场的马戏表演组织成一个完整的戏剧，配以引人入胜的故事情节，而按照情节的需要推出精彩的马戏表演，这样就使原来仅仅是展示型的马戏，似乎有了一个灵魂，从而重新赢得了人们的欢呼。案例：郭台铭一个竞底者的未来郭台铭曾这样规划过自己的人生，25~45岁，为钱做事；45~65岁，为理想做事；65岁退休后，为兴趣做事。这是一个很好的人生规划，但在外人眼里，郭台铭的前两个阶段都是作为竞底者在为钱做事。富士康做成世界代工之王，其最大目的和最终目的至少在目前看来就是为了赚最多的钱。除了要保持在电子加工业的竞底地位外，富士康还将触角伸入了汽车产业。郭台铭能在汽车产业获得像在电子行业一样的成功吗？应该说，如果他继续秉持以往的竞底精神，那么在不久的将来，富士康将成为中国最大的汽车制造厂，当然，他造的车将集中在中低档车型。另外，郭台铭还想进入电影行业，这也许就是他为兴趣做事。但作为一个老资格的优秀竞底者，郭台铭职业生涯的前40多年都全力在进行竞底，他的所有兴趣爱好都在为他的竞底服务。而要为兴趣做事，则是一种竞优色彩很浓的生活。很难说一个人在做了大半辈子的强悍竞底者，到了60岁左右，还能够忽然变成一个竞优者。因此，郭台铭从事电影行业，成功的希望并不大，因为真正好的电影完全是竞优的结果。一个竞底者要改变思维，成为竞优者，并拿出让世人瞩目的竞优产品，确实比把富士康塑造成一个汽车王国更为困难。3。出售或上市，将控制权泛化有些明智的竞底者，很清楚自己无法找到合适的接班人，因此并不追求将自己的企业，永远控制在家族范围内，他们会在适当的时机，将企业交出，使自己的经营成绩转化为真金白银，落袋为安。这类竞底者成功着陆后，他们交出的企业存在三种可能：
第430节：五、竞底战略的未来
a。巧遇到较强的竞底者，企业继续较好的发展势头，甚至经营得更好。但遗憾的是，这种佳话极少在中国发生；b。后继经营者竞底精神一般，能够使企业较为平稳地维持一段时间，这种情况有一定比例；c。后继后竞底精神较差，企业每况愈下，中国这类情况占多数。案例：柳传志将石药集团左手倒右手，亏损2。4亿求脱手2007年6月，联想控股以8。7亿元收购石家庄制药集团（石药集团）100％国有产权。柳传志对搞好石药集团信心十足，他亮出了自己的法宝让（石药集团）管理层拥有股份，让他们从精神上和物质上都能真正成为企业的主人……联想控股将为石药集团提供各种帮助，比如资源、资金，提供制定战略和运作管理中的经验，帮助石药集团完成上下游产业链的整合等。但石药集团掌门人表示石药要想获得更大发展，必须调整产品结构，实现升级换代，目前的问题在于，石药集团的原料药的规模虽然已经很大，但在高端市场地位不高，第三代、第四代原料药需要大力发展，而专利药品也要向国际延伸，向国际高端药品市场进军。显然，该掌门人谈的升级换代向国际高端药品市场进军都是硬梆梆的竞底任务。在这方面，联想控股以往并没有可圈可点的佳绩。当时对这项收购，最高兴的也许是石家庄国资委，一来它可以拿到真金白银，二来石药集团转让后，注册地址不变，石家庄还保留着一大块税源，另外联想也是国有背景，这种转让不会让人说三道四。联想也挺高兴。2005年，联想控股曾出资2。1亿收购先声药业31％的股份，并成功推动其赴美上市，把它打造成世界上具有一定影响力的大型制药企业，然后再寻机推动海外上市，那么即使缺少竞底精神，柳传志也照样能长袖善舞，靠出售企业赚个盆满钵满。但世事难料，2008年，美国次贷危机引发全球金融海啸，华尔街一片狼藉不堪，石药集团要像先声药业那样走海外上市的路，在可预期的将来看不到希望；而此时，联想控股资金极为紧张，2008年10月7日曾发布公告称将发行20亿人民币的公司债券，其中9亿用于还债，9亿供下属公司使用，2亿用于补充公司的流动资金。
第431节：五、竞底战略的未来
接着，一年前以8。7亿购入的石药集团股权，被柳传志以6。315亿在北京产权交易所挂牌，设定的目标买家是联想控股的下属公司，这也许是竞底者的一种不良退出模式。案例：华为的出售妙计在经营战略中，企业可以通过并购，快速扩大市场、完善产品线、获得某些技术或人才，这种方法尤其为竞底精神较弱的公司所热衷，如联想。而竞底精神强悍的公司，则善于制造某些颇有竞争力的业务或部门，将其出售以赢利。华为就是这方面的高手。中国是廉价劳动力密集的国家，不仅劳力劳动人口便宜，脑力劳动者与发达国家相比，更显得廉价无比。华为是中国最善于组织脑力劳动者的公司，他充分利用了中国的廉价研发人员，按照国际标准，开发出众多的新产品，并以低价杀入市场。以无线通信产品为例，摩托罗拉是该领域数一数二的跨国公司，它发现自己研发，还不如oem华为的产品，所以从2001年就开始oem华为无线产品，先是gsm核心网，然后是3g的核心网、基站。由于拥有强大、廉价的研发能力，华为常常将非核心业务出售，以获得大量现金，如：2001年，以7。8亿美元，出售电源和机房监控业务给爱默生；2005年，以0。28亿美元，出售华为32％股权给3；2006年，以8。82亿美元，出售华为349％股份给3。2008年，华为拟50％手机业务的股权，以20亿美元出售，引来众多基金如bain、kkr、silverlake、高盛、tpg、凯雷集团和百仕通的争购。有专家认为：华为手机并没有名气，它既没有做好手机业务，也不可能做得好手机业务这是一个需要高度贴近并满足消费者需求的领域，一个电信设备制造商华为并不擅长的领域。分析师们估计，华为手机业务的净利润率在5％到10％之间，赢利能力也很寻常。但为何众多基金却争先恐后地向华为伸出橄榄枝呢？从海外市场来看，终端往往与基础设备捆绑出售这需要设备商具备与运营商强有力的业务联系。华为与vodafone、telefonica等大的海外运营商良好的业务联系，正是其终端部门较有吸引力的原因。因此，那些想进入某些市场、做电信运营商渠道的手机厂家，便可能成为华为的有关业务的潜在买家。
第432节：五、