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6年，国美单位面积销售额一直在向底线下滑，2005年的营业面积增加了108％，但营业收入却只增长38％。
第408节：二、典型的竞底技术
管理界有句行话说：货架上是买不来核心竞争力的，靠购并和开设新店这种扩张模式，国美的竞底之路似乎慢慢走向尽头。也许此时更应该转身变为对内竞底，改善内部经营管理水平才是真正有效的途径。但此时的黄光裕已不是1987年那个汕头孩子了，他还能真正坐得下来对自己进行竞底吗？黄光裕早年从底层做起，虽然是个小小的竞底者，但所处的位置基本等同于一名被竞底者。因此，他对被竞底者所有的使奸耍滑的伎俩都清清楚楚，这使得他习惯性对下属不信任，爱用亲戚及潮汕老乡。一次，某同行企业的一位高管由猎头公司推荐到黄光裕面前进行面试，这位高管的感觉是：黄一言不发，坐在宽大的老板桌后看着你，让你感觉自己仿佛是笼子里的一头猎物，你不可能有和他平等对话的机会，这是我几十年工作中最紧张的一次面试。走南闯北几十年，我也和不少大老板直接共过事，但是黄光裕是最不可捉摸的人。这位高管所感到的芒刺在背和手足无措，其实就是黄光裕等竞底者所刻意追求的竞底效果。2004年，黄光裕发现国美总务部有个别员工吃拿卡要，借此在国美上下刮起一股总务风暴，几乎所有在总务部工作过的人员都被撤换，接着又进行全国性的组织架构大调整，而这些只是国美公开的频繁人事大手术之一。这种大手术使得人人自危，大家时时都在等待着下一次人事大调整，而手上稍有权限的员工，就抓紧时间能捞就捞，据说有些卖场的销售毛利，连支付电费和租金都不够。对许多家电供应商来说，国美也是他们的竞底舞台，他们一方面哀叹自己养虎成患，另一方面却不断和国美合作，割肉喂虎，期望在这一过程中能将自己的竞争对手其他的家电供应商打到底线，最终选择离开。到了那时，自己就有向国美竞底的资本。按照竞底法则五：竞底不可持续，任何竞底者最终将被他人竞底。2008年年底，黄光裕因商业操纵，被警方控制，也许是到了该为其竞底式经营总埋单的时候了。
第409节：二、典型的竞底技术
案例：联想收购ibmpc的战略局限性2004年，联想在持续三年的全面转型失败，海外业务占总体收入不到3％的情况下，以17。5亿美元拿下ibm的pc业务。因此，联想的营收突破百亿美元，排名世界第三。联想的壮举让中国人大大扬眉吐气了一把，有人甚至以为，日本收购美国往事的重演，指日可待。柳传志兴奋地对外宣布：收购ibmpc，产品、品牌、技术、研发、渠道全有了。但货架上买得到的东西，是不能构成核心竞争力的，柳传志也许没听说过这句话，他可能高兴得太早了。投资者如何看待这项交易呢？并购交易宣布的第二天，联想股价猛挫3。74％，此后连续下跌；而ibm的股价连连上升。显然投资者普遍觉得，这项交易联想亏了，而ibm赚了。投资者的感觉是可以理解的。当时ibmpc部门的情况是：2001年亏损3。97亿美元；2002年1。71亿；2003年2。85亿；而2004年上半年，已亏损1。39亿美元。显然这是个烫手的山芋。对于联想如何消化这个烫手山芋，柳传志发出了他的竞底宣言：从毛巾里拧水！很有意思的是，他当时也用拧毛巾这一形象比喻，和华为的任正非拧毛巾哲学完全雷同，可能这只是竞底者之间的一种巧合。柳传志这样解释他的拧毛巾战略：我们在进行深入调查后，了解到ibmpc的毛利润高达22％，而联想的毛利润稳定在14％，其他竞争者毛利大概在10％，联想14％有利润，ibm22％没有利润的原因，在于成本大。这样，联想找到了一个比自己大得多的竞底平台。它要从廉价的人力资源、削减费用等方面，来产生利润，这是个合理的竞底战略。在第一章我们论述道，竞底战略的优点是显效和速效。果然，柳传志预计中的竞底，在2006年获得巅峰般的成功：由于裁员、减少运营费用、加上大规模采购的节省，联想营业收入增长12％，高于市场平均增长的10％，全年赢利1。61亿美元。
第410节：二、典型的竞底技术
但我们一直在强调，竞底战略有其固有的底线，ibmpc这块毛巾肯定会越拧，出来的水越少。渐渐地，联想整合不力和进展艰难的问题暴露出来。到2008年，根据idc的最新数据显示，第一季度联想笔记本电脑的销量，较去年第四季度下跌12％，与2007年同期相比，仅增长了0。1％。而在惠普、戴尔和宏基的竞底攻势下，联想2007年在中国本土市场的占有率，已从2006年的36％缩小至29％。2008年春节前后，ibm急于仿佛离开沼泽地的猎人一般，接连大幅抛售因出售pc部门而得到的联想股票，显然不看好联想的未来。而此时宏基发出全面超越联想的口号，业界更有传言称，联想在三年内的业绩将进入谷底，因为它一直仅仅是个大买办，没有任何创新可言，甚至会被兼并。无法竞优的企业，即使做得再大，也很可能只是泥足巨人。案例：中国芯片业的竞底式大跃进芯片俗称信息工业的粮食，其重要性可以和传统工业的血液石油相提并论。中国有强大的电子制造业，但高价、新款的芯片，都从国外进口，不仅造成巨额利润外流，同时产品的升级换代也控制在外方手中，使中国的电子制造业一直处于加工厂的末游环节。要进行产业升级，必然需要有自己的芯片制造业。但芯片是高科技行业，不像制衣、鞋业和低端电子制造业，西方国家牢牢控制着不肯放手，中国没有人才、技术、设备，难以对西方人竞底。张汝京是个台湾人，曾为美国的芯片巨头德州仪器，在美、日、台创建并管理了10个芯片厂。2000年，中国加入wto，张汝京选择在上海成立了中芯国际公司。当时中国的芯片行业与国外相差5代，整整落后了20年，巨大的竞底空间给了张汝京大展拳脚的舞台。因为中国是世界工厂，从玩具、汽车、电器、手机到计算机，无一不需要芯片，这样的芯片需求大国，其芯片的自制率居然不到10％，这巨大的市场，现成的订单足以让中芯国际吃喝不尽。
第411节：二、典型的竞底技术
前景如此广阔，张汝京自然豪情万丈。在上海的一间工厂，当然不能满足他的宏伟畅想，他宣布要一口气兴建10座芯片厂。这种打算当然不是问题，如果每建一间工厂，都能赢利的话。作为一个理性的创业者，至少应该在第一间厂赢利，找到合适的商业模式后，再一口气去兴建另外的厂。中芯国际的建设，创造了世界最快的建厂记录：从2000年8月1日打下第一根桩，到2001年9月25日正式建成投产，前后只用了13个月，上海一厂更被半导体国际杂志评为2003年度最佳半导体厂，并授予世界一流厂房的最高荣誉。然而，竞底法则三早已表明：竞底者为了追求显性指标，倾向于牺牲隐性指标。张汝京对建设工期、厂房质量、设备先进程度都追求到了极致，这并不难办到，因为只要把钱投下去就可以了。相对这些显性指标，中芯国际的另一项指标却极为惨淡：自建厂起，它就开始了漫长的巨大的亏损历程。有人很形象地形容中芯国际像一头胃口极大的吃钱怪兽，实际上它是一个吞钱的无底洞：2002年亏损9235万美元；2003年亏损1。03亿美元；2004年中芯国际安排在香港和纽约上市，报表出奇的好看，营业收入达到9。75亿美元，净利7000万美元，但尽管如此，香港和纽约的投资者并不看好它，中芯国际在两个市场上市后，立刻全部跌破发行价；接着2005、2006、2007、2008年，中芯国际连续巨额亏损。在连续巨额亏损的情况下，张汝京四处寻找投资支撑他的扩张大计：他在海外找不到资本，就说动包括国家开发银行、中国建设银行、中国银行、招商银行等11家银行组成银团，为其提供巨额贷款。经过这种竞底式的扩张后，中芯国际的产能排在台湾的台积电和联电后面，成为世界第三。张汝京的竞底战略是在大陆多建厂、扩张地盘，超过行业内头号巨人台积电；另一方面是增大高价芯片的产量，降低成本。而要实现这两条就得不断地投入巨资，上更先进的设备、建更大的厂房，也就是说加大竞底强度。
第412节：二、典型的竞底技术
但实际上，作为一个竞底者，张汝京太看重资金市场等显性因素，却忽视了芯片行业中的重要隐性因素：一是群居效应，芯片制造业的上游