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晚上下班，你怎么会工作？后来她就进入联合国工作15年。我和姐姐有机会上好的学校，都是因为有她的工作。
叶蓉：1958年，您母亲嫁给了有着“民国外交第一人”之称的顾维钧先生。在您的印象中，顾维钧是一个什么样的人？
杨雪兰：他和我们在一起时从来不讲政治，他是一个非常好玩的人。比如说他过生日，他会像儿童一样开那种Party。记得有一年我们请了小狗，他喜欢动物，这种小狗会表演的，他很高兴。但是每一年我们都要想到他要过生日了，我们就要在怎么好玩上动脑筋。
叶蓉：他有没有和您谈过巴黎和会的事情？
杨雪兰：没有，这些事情他从来不讲的。他对我最有影响的就是，他不管和谁，跟高层的人跟低层的人他的态度总是一样的。他会和司机去谈话，跟餐馆里的服务员谈话，他没有架子的。不做广告人，就做经理人
叶蓉：我知道您当时进格雷广告公司的时候就是一个普通职员，但是当您离开的时候您已经是执行副总裁，您是怎么做到的？
杨雪兰：我在这个部门里头做得非常好，大家也都知道，可是每当我的老板调动或者升职后就会又来一个新的老板，后来不成功走掉了，会又来一个。我总是在下面。
叶蓉：这就是看不见的天花板。
杨雪兰：对，我也没有想是什么原因，只觉得可能我的经验还不够。但有一天我的一个同事，他是一个副总裁，位置比较高。他就说，哎呀！我今天想介绍你做我们广告公司在广告学会的代表，对方说，你如果不是一个女性，你肯定是这个部门的领导。啊？我说因为我是女性，我就不能做这个领导，我真没想到。
叶蓉：这才意识到是性别的原因。
杨雪兰：其实他是好心才会讲出来。所以后来老板还是一直在改改改，换换换，后来我索性就离开了。离开了大概一年吧，他们忽然打电话来，他们说又换了领导，又没有领导了，还是那个部门。他们说我们很久以前没有看清楚，但是现在我们发现你还是来做我们部门的领导比较好，你是最合适的人选。
叶蓉：通用汽车的用人之道向来是进一个大学生就要工作一辈子，通用很少挖人，高层都是一步步做起，直到退休。但我听说保守的通用汽车为了挖你花了整整六年的时间？
杨雪兰：在做广告时我最擅长的就是汽车广告，后来也是运气，我做了一个公司的董事。有一次，我和同在一个公司做董事的通用公司高层一起乘车到机场。一路上我们就闲谈，我们谈汽车方面的事情就自然比较多一些，就会说到通用汽车销售方面的一些问题。后来他对我比较赏识吧。
叶蓉：他赏识您哪一点？
杨雪兰：我说，通用汽车在营销上其实很少从顾客的角度出发考虑问题的，而且不改正。通用汽车目前最需要的是要谦虚，你要听你的用户的要求，而不是你的要求。你可能喜欢绿的，人家不喜欢绿的，他们要喜欢白的，你要听他们的，要不然你不会成功的。
叶蓉：观众们可能不知道，在西方汽车制造业，这是男性独霸的决斗场，女性就是靠边站，根本或者说永远没有机会走上舞台的。
杨雪兰：对。
叶蓉：但是您进入了这个领地，而且是干出了一番事业。在通用的历史上能够做到女性副总裁的，在100多年的历史中可能不多吧？您是其中的一位，而且是惟一的华人女性。
杨雪兰：到现在可能女性也不是很多吧。
叶蓉：您刚才谈到人生梦想，如果做个外交官不可能了，那么就是为这个社会多做一些贡献。三年前退休后，我知道您现在可能还要忙。在美国有一个非常有名的百人委员会，像陈香梅、贝聿明、何大一、马友友、杨致远都是百人会的成员。您是百人会的发起人之一，能不能跟我们介绍一下创办的初衷？
杨雪兰：我们希望通过这样一个组织，能让美国人听到我们华人的声音。另外，我们可以帮助中美在文化艺术、教育交流方面做出一些工作。我们中国现在发展得这么快，美国也是一个非常发达的国家，但这两个国家的文化差距很大，一定要有一些沟通。如果中国不太了解美国，美国人也不太了解中国人，就会容易出问题。这个沟通我觉得是非常非常重要的，而艺术是没有国境、没有种族的。通过艺术的交流，两国人可以非常愉快地沟通。帕尔曼是一个例子，去年我们有一个叫艺术家周，我们不单单是做演出，大师班演出以外还有媒体，要让很多人看到。今年夏天我们准备让黄豆豆跟美国有名的舞蹈家一起合作演出，两国的孩子也可以互相学习。
杨雪兰讲了些什么
录制杨雪兰访谈的第二天，我去了北京。在那儿碰到一位朋友，原来也是在通用工作的。听说我采访了杨雪兰，顿时，眼睛亮了起来。忙问：杨雪兰讲了些什么？她是怎么告诉你的？
听完了我的回答，他说：老太太是很厉害的。她一讲话，老外都没声音了。
杨雪兰是强硬的。不然的话，她怎能在向来是男人称雄的汽车制造王国立足，并身居领导高位。但她给我一种更为强烈的感觉，那就是：大家风范，贵气十足。在她的身上，流淌和交融着两股如此质地鲜明的血液；一个是相传了父亲外交家的风范，另一个是继承了母亲大户人家的贵气。
我们就看她在运作通用进入中国这一片段，莫不就像是一个优秀的外交家：研判是目光远大，合作是求大同存小异，处理是纲举目张。其间又挟着高贵，带着优雅。正是因为具有了内涵，高贵才有了力量；正是由于拥有了底气，优雅才更显风华。
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光明乳业股份有限公司总裁王佳芬（1）
王佳芬
1951年，生于上海。
1968年，来到上海郊区星火农场，奉献了22年的青春年华。
1990年，受命回城，担任上海市农场局工业处处长。
1992年，来到光明乳业的前身——上海牛奶公司。对这个拥有51年历史的老公司进行了大刀阔斧的改革。光明牛奶由此走出上海，走向全国。
1996年10月，上海市牛奶公司和香港上实控股公司各控股50％，组建“上海光明乳业有限公司”。
2000年11月，光明整体变更为上海光明乳业股份有限公司，王佳芬出任董事长兼总裁。
2002年8月，公司在国内上市。如果说第一波改革还只是停留在自身体制方面的改造，那么走向全国市场、引进国际资本的第二波、第三波改革在王佳芬的推动下，以迅雷不及掩耳之势袭向光明。
目前，光明乳业位列中国乳业三强，形成南有光明，北有蒙牛、伊利的三足鼎立之势。
王佳芬现为全国人大代表，上海市政策咨询专家。
光明全国
变很苦，不变则没出路
叶蓉：您个人跟光明的结缘开始于什么时候？
王佳芬：我1992年到上海牛奶公司，也就是现在的光明乳业。
叶蓉：光明乳业的这个品牌有着50年的历史，牛奶公司是一个数十年被政府抱在怀里的老国企。您新官上任的时候就提出三年要让它大变样，这是为什么？
王佳芬：当时我面临的形式是这样的，一方面国外的奶粉全部进入上海的市场，我们光明原来要排队卖奶粉，警察维持秩序的局面不复存在了。那我们的奶粉卖给谁呢？如果说我们不去改变的话，我们马上就会有危机。另一方面，在新鲜牛奶方面，当时农场的很多奶牛场都自己去办乳品公司了，然后他就会跟我们抢夺上海的鲜奶市场。如果我们不改革，那么我们的市场份额也会被别人拿走，所以我就觉得当时这个情况你不改……
叶蓉：就没有出路。
王佳芬：对，我们惟一的出路就是改变我们的机制，让我们变成一个能够在市场上去竞争的一个公司。
叶蓉：在一个很多观念都根深蒂固的大型老国企里，您的第一把火是从哪里开始烧的？
王佳芬：我当时应该说是最主要的一件事，就定下来我们要从一个行政性的公司变成一个市场化的主体公司。因为当时牛奶公司也是一个行政性的公司，我们下面有十个牧场，七八个工厂，每个厂都有自己的品牌，大家各自运转。我当时思考，在市场经济中，我们是整个集团整个公司变成一个航空母舰到市场上去拼搏呢？还是一厂二厂三厂变成一个个小的舢板去拼搏？我觉得做了一件非常重要的事情，就是以牛奶公司为主体，然后去整合我们的资源，养牛的专门养牛，做乳品的专门做乳品；然后按